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如果管理者想要有效執行公司的策略，必須要有合適的人組織團隊，否則一切都是空談。但是找到合適的人選是非常困難的，尤其當經(jīng)濟越來(lái)越好的時(shí)候，市場(chǎng)對人才的需求持續提升，吸引人的職缺便會(huì )釋出；失業(yè)率就會(huì )下降，難怪「找對人」跟人才保留一直都是高階主管茶余飯后聊天的話(huà)題。

大型企業(yè)在各個(gè)部門(mén)里雇用了成千上萬(wàn)的員工，而當公司一個(gè)職位空缺出現時(shí)，最佳的候選人可能就藏在現有的組織內。然而，許多企業(yè)的文化會(huì )造成各部門(mén)的管理者互相堤防自己的下屬被「挖角」。如果想要克服內部調動(dòng)的障礙，公司領(lǐng)導者需要鼓勵員工在公司內部尋求個(gè)人成長(cháng)，并接受新的挑戰。

其實(shí)公司內部調動(dòng)既能幫助公司填補技能短缺、促進(jìn)良性的人才循環(huán)，又能省節省人事成本。例如：招聘過(guò)程與員工替換成本就會(huì )大幅下降；更重要的是公司領(lǐng)導者有了扭轉公司工作文化的機會(huì )?，F今，求職者希望公司能夠給他們帶來(lái)有挑戰性的工作與升遷管道已經(jīng)成為趨勢。因此，「內部流動(dòng)性」不僅是留住人才的一種方式，更有助于企業(yè)吸引尋求專(zhuān)業(yè)發(fā)展的求職者；公司外在形象扭轉成擁有抱負，以及看重績(jì)效的好企業(yè)。

企業(yè)總是忽略「員工調動(dòng)」的精神與重要性
即使科技帶來(lái)了自動(dòng)化和人工智慧的快速發(fā)展，企業(yè)終究還是需要倚靠人才能運行。盡管多種形式的社交網(wǎng)絡(luò )已經(jīng)普遍化，特別是國內在線(xiàn)招聘網(wǎng)站：筑聘網(wǎng)，建筑人才網(wǎng)，建筑英才網(wǎng)、中國建筑人才網(wǎng)等建筑招聘網(wǎng)站，而精準人才發(fā)掘卻變得越來(lái)越困難。全球經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展造就健康的就業(yè)市場(chǎng)、便會(huì )使就業(yè)者對企業(yè)的期望持續上升，激烈的人才競爭時(shí)代來(lái)臨，所以企業(yè)為此而留住人才的成本代價(jià)也會(huì )跟著(zhù)提升。全球就業(yè)市場(chǎng)大約有一半的人正在考慮離職，其中又以本身具有足夠的能力與技能，希望跳槽到更好的待遇(圖表一) 。

員工離開(kāi)舊有企業(yè)的原因，除了獲得更高的薪水，更希望培養專(zhuān)業(yè)技能與建立職涯的一個(gè)機會(huì )。根據調查顯示，所有的就業(yè)者，尤其是Y世代，都希望有機會(huì )在一個(gè)企業(yè)內晉升。如果沒(méi)有晉升的空間，另尋其他工作機會(huì )只是時(shí)間早晚的問(wèn)題，而這也代表大多數人想要建立有發(fā)展性的職涯目標。


為何內部調動(dòng)如此困難？

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乍聽(tīng)之下，鼓勵內部調動(dòng)似乎很容易，因為只要開(kāi)發(fā)一套內部職缺發(fā)布系統，并告知全部員工目前各部門(mén)有多少職位空缺就行。然而，公司內部的政策，才是最難以撼動(dòng)的。換言之，大部分公司的員工訓練，根本沒(méi)有考慮透過(guò)內部調動(dòng)來(lái)發(fā)展員工的職能，也沒(méi)有為員工做好晉升的準備。

推動(dòng)有效的內部調動(dòng)并不是提供一套張貼職缺的工具就能解決的事，而是需要公司領(lǐng)導者建立出支持內部流動(dòng)的文化，并鼓勵員工發(fā)展技能與協(xié)助制定職涯規劃。在2015年一項調查中，發(fā)現87%的雇主有計畫(huà)用推動(dòng)內部調動(dòng)計劃，來(lái)吸引更好的人才，但其中卻只有33%的企業(yè)執行相關(guān)計劃。

內部調動(dòng)計劃會(huì )窒礙難行的主因為—許多主管也不愿失去他們自部門(mén)的明星員工。這種「死守人才」的文化往往會(huì )導致成「人才浪費」的通病。根據德勤2016年一項調查，只有不到三分之一的Y世代勞工認為公司有充分利用了他們的技能與經(jīng)驗，這就能看出大部分的公司并沒(méi)有有效的運用人才。因此，在2017年，德勤又調查出38%的Y世代建筑人才計劃在未來(lái)兩年內更換工作。

公司策略與人力資源管理密不可分

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在許多表現不佳的企業(yè)中，人才運用與公司策略是被獨立看待的。而在成績(jì)亮眼的企業(yè)中，人才招聘、人才保留和內部調動(dòng)息息相扣。優(yōu)秀的企業(yè)會(huì )投入大量的精力去創(chuàng )造一個(gè)鼓勵學(xué)習成長(cháng)、溝通無(wú)阻的環(huán)境。員工訓練、跨部門(mén)交叉培訓、延展性任務(wù)和職場(chǎng)倫理訓練等，都不是履歷表上所能看到的工作技能。企業(yè)最終的目的并不只是幫助勞工建立專(zhuān)屬的職涯規劃，而是讓每位員工在晉升的過(guò)程中找到個(gè)人價(jià)值，從另一個(gè)角度來(lái)看，這也是績(jì)效考核的一部份。

跨部門(mén)調動(dòng)與延展性任務(wù)通常會(huì )提升員工對工作的投入，但擅長(cháng)人才管理的企業(yè)并不會(huì )單單因為這個(gè)原因而去刻意內部調動(dòng)。聰明的企業(yè)會(huì )想要建立的是，員工的長(cháng)遠目標是和公司愿景是綁在一起的，當一邊進(jìn)步，另一邊也會(huì )跟著(zhù)前進(jìn)。

擁有人資管理就好像如虎添翼

在表現不佳的企業(yè)中，人力源管理是不被重視的。而在成績(jì)亮眼的企業(yè)中，人才招聘、人才保留和內部調動(dòng)卻環(huán)環(huán)相扣。因為優(yōu)秀的企業(yè)會(huì )投入大量的精力去創(chuàng )造一個(gè)鼓勵學(xué)習成長(cháng)，以及溝通無(wú)阻的環(huán)境，使員工會(huì )更有動(dòng)力去完成公司目標。

聰明的企業(yè)會(huì )藉由員工訓練、跨部門(mén)交叉培訓、延展性任務(wù)和職場(chǎng)倫理訓練等，除了幫助勞工建立專(zhuān)屬的職涯規劃，更讓每位員工在晉升的過(guò)程中找到個(gè)人價(jià)值，提升員工對工作的投入。最終使員工的長(cháng)遠目標與公司愿景密不可分，且能夠攜手共創(chuàng )未來(lái)。

一箭雙雕的「內部調動(dòng)文化」

如果想要「內部調動(dòng)文化」有效的融入企業(yè)中，最直接的方式就是公司高層管理的全力投入與支持，但這往往需要大幅度的心態(tài)轉變。

從財務(wù)的角度，離職員工會(huì )帶來(lái)什么影響呢？當員工離職時(shí)，支出的工資與福利雖然會(huì )下降，看似成本節省，但隨之而來(lái)直接與間接的的成本將淹沒(méi)公司。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，當一位有經(jīng)驗的員工離開(kāi)時(shí)，除了生產(chǎn)力、經(jīng)驗傳承，與客戶(hù)關(guān)系都會(huì )受到影響，還有招聘和訓練交接者的成本，都會(huì )對公司造成損失。統計顯示，一位年薪13萬(wàn)美元工的離職會(huì )導致公司損失11萬(wàn)美元；這些損失都是來(lái)自于生產(chǎn)力的下降，及招聘新員工的訓練成本。因此，假設3萬(wàn)人的大型企業(yè)，每年平均離職率約13%，離職員工帶來(lái)的負面成本影響會(huì )落在4億美元；如果能降低自愿離職率，帶來(lái)的正面成本效應是非?？捎^(guān)的。

員工與雇主之間沒(méi)有忠誠度，因此雇主不愿投下成本執行人才職業(yè)規劃或訓練，也由于沒(méi)有職業(yè)規劃，員工無(wú)法成長(cháng)或是獲得助于晉升的技能，并且沒(méi)有內部調動(dòng)的機會(huì )。導致因為沒(méi)有內部調動(dòng)或是晉升機會(huì )，優(yōu)秀的員工不斷地離開(kāi)，直接的損害企業(yè)品牌形象，就會(huì )造成「消極人才循環(huán)」。

重新聘用新的人帶來(lái)的風(fēng)險本就比內部調動(dòng)來(lái)的高，假如公司出現高階職缺時(shí)，你會(huì )相信外面求職者還是內部員工的履歷與工作經(jīng)歷？?jì)炔繂T工不僅可以查出過(guò)去的工作績(jì)效及人品，更了解企業(yè)的文化與老板的期望。反觀(guān)，外來(lái)的求職者對公司一無(wú)所知，即使求職者透過(guò)嚴苛的招募程序、訪(fǎng)談、面試測驗，都未必比一位優(yōu)秀的現有員工更適合該職缺。

依據調查顯示，鼓勵內部晉升企業(yè)的職缺填補滿(mǎn)意度高出32%，這是因為新聘外來(lái)的員工通常需要兩年的時(shí)間才能達到與內部員工相同的工作績(jì)效水準。另外，相同的職位職務(wù)，外聘的新員工被免職的機率高出61%，辭職的機率高出21%。

那么企業(yè)應該如何提升有效的內部調動(dòng)呢？筑聘網(wǎng)小編從3個(gè)不同的角度切入：

1. 創(chuàng )造內部的升遷文化

管理者應充分將掌握人才與工作績(jì)效緊密扣在一起，然后將人才視為企業(yè)成長(cháng)的關(guān)鍵資產(chǎn)?！溉瞬诺扔诟呖?jì)效」的概念會(huì )有助于管理者注重招募的各個(gè)層面，并視招募為業(yè)務(wù)開(kāi)拓的一部份，而不單只是個(gè)必要的開(kāi)銷(xiāo)。

當了解招募的重要性后，并著(zhù)重人才發(fā)展的投資將會(huì )提升內部的升遷性。例如：在公司內宣導某職員成功升遷的案例，這不只給予這位員工肯定與關(guān)注，也可以激勵新進(jìn)員工向此看齊，同時(shí)建立了內部正向調動(dòng)的文化。給予員工學(xué)習的機會(huì )與有挑戰性的任務(wù)后，再提供他們一個(gè)實(shí)際的升遷案例，會(huì )使得員工如虎添翼的快速成長(cháng)，尤其是認為自己在組織內沒(méi)有機會(huì )的員工。長(cháng)期的人才發(fā)展文化才有辦法提升企業(yè)品牌形象、降低離職率，和更有效的招聘人才。

2. 獲得管理者們的支持

領(lǐng)導者應透過(guò)內部升遷，協(xié)助人才的保留與有效的降低離職率。許多成績(jì)亮眼的企業(yè)會(huì )刻意的為內部員工設定升遷目標，并培訓職員有助于他們升遷的技能。人資主管與招募人員可以持續考量有升遷潛力的員工，并為他們做好職缺出現的準備。此外，人力資源單位應該聽(tīng)取員工們的抱負，并協(xié)助尋求滿(mǎn)足員工的方法。做這些事的目的是達成「拉動(dòng)效應」，讓有潛力的員工不斷晉升，也順便為其他人創(chuàng )造更多機會(huì )和榜樣。

美國家得寶公司(Home Depot)在北美洲一共雇用了40萬(wàn)名員工，而他們領(lǐng)導者正是內部升遷的推動(dòng)者。家得寶鼓勵內部的管理者述說(shuō)自己職業(yè)發(fā)展的過(guò)程，讓新進(jìn)人員看齊。這會(huì )鼓勵員工計畫(huà)自己的職業(yè)生涯，并在公司內有橫向或是縱向的發(fā)展；「內部調動(dòng)文化」更被列為公司內部的管理者其中一個(gè)績(jì)效評比。

3. 跳出傳統人力資源

重新打造人力資源管理的過(guò)程中，將「透過(guò)內部招聘可以獲得更大的回報」設為最核心原則。雖然大多數的公司只花約6%的招募預算在內部職缺候選人上，但這些內部員工卻填補了14%的職位空缺；這顯然是有效尋找職缺候選人的方式，并連帶節省了其他成本，如新人培訓、和其他前期與外部招募相關(guān)的費用。

除此之外，擅長(cháng)從內部做調動(dòng)與升遷的企業(yè)，在人才招募與保留上的表現較為優(yōu)異。根據Bersin 2018年對獵頭公司產(chǎn)業(yè)的衡量，其中高績(jì)效的獵頭公司會(huì )有四分之三的比例透過(guò)內部選才，而低績(jì)效的獵人頭公司中，卻只有十分之一。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，這些高績(jì)效獵公司提供內部調動(dòng)策略是其他人的五倍。

在大型的高績(jì)效企業(yè)里，不同領(lǐng)域的人力資源團隊，如:教育訓練組、職業(yè)都開(kāi)始，都與招募人員有密切的合作。這是因為招募人員，對于一個(gè)典型的高潛力、高績(jì)效員工的職業(yè)生涯有一定的了解，并透過(guò)經(jīng)驗去尋找有相同特征的人才，不論是組織內或是外部征才。長(cháng)期以來(lái)，講到人才招募時(shí)并不會(huì )聯(lián)想到職涯規劃、內部晉升、或是公司文化，導致招募人員忽略了最佳候選人其實(shí)就在公司里。

人力資源想要有效的轉型，需要整個(gè)公司團隊的支持；并且由他們帶領(lǐng)團隊，讓管理經(jīng)驗比較少的人試著(zhù)增加管理經(jīng)驗，同時(shí)也是提供了一個(gè)表現的機會(huì )。藉由這樣的方式，找出有機會(huì )內部升遷的候選人或是給予其教育訓練。此外，這樣的方式更開(kāi)拓員工的想像力，在現實(shí)中挑戰他們，并幫助他們看到他們的能力可以超出他們的想像，也更替公司帶來(lái)更多前景。

透過(guò)這些方式，可以建立良性的人才循環(huán)基礎：由專(zhuān)業(yè)成長(cháng)與職涯規劃定義的企業(yè)品牌吸引尋找晉升機會(huì )的人才，而不是只用薪水去換取勞力。將企業(yè)文化、領(lǐng)導能力、和人力資源緊密聯(lián)系在一起，可以提升內部升遷性和降低離職率。企業(yè)需要全力投入建立強大的人力資源單位，包括招募、教育訓練計劃、職涯規劃、提升員工工作經(jīng)驗等。這些努力的最終結果是造就一間愿意投資在自己?jiǎn)T工身上的企業(yè)。其實(shí)就跟回購股票一樣，公司非常確定的了解自己的價(jià)值，并有信心的自我投資。