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績(jì)效面談在企業(yè)中是促進(jìn)溝通和協(xié)作的核心環(huán)節，然而多數下屬對其評估方式表示不滿(mǎn)。要如何讓績(jì)效面談成為一份寶貴的禮物？真正達成促進(jìn)溝通、設定目標和討論職業(yè)生涯發(fā)展的三大目的。從面談技巧到主管角色扮演，我們將深入剖析如何有效地建立信任、提供建設性反饋，并確保面談時(shí)間充足，以實(shí)現雙方的共同目標。

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近期麥肯錫顧問(wèn)公司的調查顯示，超過(guò)半數的下屬認為，主管在進(jìn)行績(jì)效評估時(shí)存在問(wèn)題。而蓋洛普公司的研究更令人擔憂(yōu)，僅有五分之一的下屬同意公司的績(jì)效評估方式能夠激勵他們，顯示下屬普遍對績(jì)效評估感到不滿(mǎn)意。?

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不論公司采取OKR、KPI 或是OGSM，在績(jì)效評估后的面談成為關(guān)鍵環(huán)節，直接影響下屬對績(jì)效評核的印象和信任。?

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績(jì)效面談?dòng)腥竽康模?

促進(jìn)溝通和反饋: 績(jì)效面談可以促進(jìn)主管和下屬之間的溝通和反饋，建立良好的工作關(guān)系，并提供主管和下屬彼此之間的建設性反饋，以幫助下屬改進(jìn)表現和主管提高管理效能。?

設定目標和改進(jìn)流程: 績(jì)效面談也是一個(gè)設定目標和改進(jìn)流程的機會(huì )，主管和下屬可以一起討論下一個(gè)階段的目標和計劃，并提出改進(jìn)流程的建議，以提高工作效率和效益。?

討論下屬職業(yè)生涯發(fā)展: 績(jì)效面談也是一個(gè)討論下屬職業(yè)生涯發(fā)展的機會(huì )，主管可以詢(xún)問(wèn)下屬的興趣和抱負，并討論如何進(jìn)一步發(fā)展和提高自己的職業(yè)能力。?

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達不到促進(jìn)溝通與反饋的原因通常有?

主管缺乏開(kāi)放的態(tài)度和技巧，無(wú)法與下屬建立有效的溝通與反饋機制。?
下屬對主管缺乏信任或懼怕反饋后的負面后果，因此不敢主動(dòng)提出問(wèn)題或意見(jiàn)。?
面談時(shí)間不足，主管無(wú)法充分了解下屬的想法與問(wèn)題，也沒(méi)有時(shí)間進(jìn)行有效的溝通與反饋。?
面談過(guò)程中，主管只是單向的進(jìn)行評估與反饋，而沒(méi)有采取雙向的互動(dòng)方式進(jìn)行溝通與反饋，導致下屬感到無(wú)法表達自己的想法。?

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達不到討論下屬職業(yè)生涯發(fā)展的原因通常有?

時(shí)間不足：績(jì)效面談可能因為時(shí)間不夠而無(wú)法深入探討下屬的職業(yè)生涯發(fā)展計劃。
缺乏職業(yè)生涯發(fā)展計劃：如果下屬沒(méi)有明確的職業(yè)生涯發(fā)展計畫(huà)或目標，主管可能無(wú)法討論或提供具體的建議。?

缺乏知識或經(jīng)驗：有些主管可能缺乏關(guān)于下屬職業(yè)生涯發(fā)展的知識或經(jīng)驗，無(wú)法提供有價(jià)值的建議或方向，例如空降主管，或是BU 事業(yè)別架構的，主管跟下屬的專(zhuān)業(yè)功能不同時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題。?

主管忽視職業(yè)生涯發(fā)展：一些主管可能將績(jì)效面談視為單純的評估下屬表現，而忽略討論下屬的職業(yè)生涯發(fā)展，導致未達到此項目的目的。?

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達不到設定目標和改進(jìn)流程的原因通常有?

缺乏明確的目標：主管沒(méi)有明確的目標或計劃，無(wú)法幫助下屬設定目標和改進(jìn)流程。?
沒(méi)有足夠的資源：主管沒(méi)有足夠的資源幫下屬改進(jìn)流程。?

下屬不夠自覺(jué)：有些下屬可能缺乏自我激勵和自我管理能力，需要主管的指導和支持。如果下屬本身沒(méi)有設定目標或改進(jìn)流程的自覺(jué)性，主管就無(wú)法幫助他們實(shí)現這個(gè)目的。?

缺乏有效的反饋機制：主管和下屬之間需要有有效的反饋機制，以確保下屬的目標和改進(jìn)流程能夠持續地得到支持和改進(jìn)。?

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若要達成績(jì)效面談的三個(gè)目的，主管可以嘗試在面談中扮演三個(gè)角色?

指導者: 主管需要提供建議和指導，協(xié)助下屬制定達成目標的計劃和行動(dòng)方案，并提供所需的資源和支持，在面談中占的時(shí)間約為30%~40%。?

聆聽(tīng)者: 主管需要聆聽(tīng)下屬的觀(guān)點(diǎn)、意見(jiàn)和反饋，并積極回應和解決下屬提出的問(wèn)題和困難，在面談中占的時(shí)間約為40%。?

激勵者: 主管需要鼓勵和激勵下屬，肯定他們的努力和成就，并提供適當的獎勵和認可，在面談中占的時(shí)間約為20%~30%。?

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時(shí)間的占比，會(huì )跟下屬的狀態(tài)有關(guān)，若下屬本身狀態(tài)良好，主管扮演激勵者的時(shí)間比例可以到30%，換言之，若下屬狀態(tài)不佳，主管則需要花比較多時(shí)間扮演指導者。?

除了面談技巧之外，身為主管，要時(shí)刻記住，在績(jì)效評估后下屬的個(gè)性并不會(huì )有所改變。應將焦點(diǎn)放在個(gè)人可控制的行為上，同時(shí)努力減少組織中常見(jiàn)的復制偏見(jiàn)。要搞清楚一位下屬的表現是否有問(wèn)題，或者是他們的表現是否使用了主管不認同的工作方式，需要清楚區別這兩者的不同。?

總的來(lái)說(shuō)，績(jì)效評估不僅是評估下屬表現，更是一個(gè)促進(jìn)溝通、設定目標、改進(jìn)流程和討論職業(yè)生涯發(fā)展的重要過(guò)程，羅生門(mén)效應在企業(yè)中仍然普遍存在，即兩個(gè)人可能觀(guān)察到相同的事件或結果，但卻有不同的詮釋?zhuān)瑩Q言之，對話(huà)變得相當重要，有效的面談需要主管具備開(kāi)放的態(tài)度和溝通技巧，同時(shí)要確保充足的面談時(shí)間，讓雙方能夠建立信任并達成共同的目標。?