?

近年來(lái)，「人是公司最重要的資產(chǎn)」被許多公司用于攬才、雇主品牌形塑的用詞，而所謂最重要的資產(chǎn)，指的是該企業(yè)以「員工投入工時(shí)來(lái)滿(mǎn)足顧客需求，進(jìn)而創(chuàng )造企業(yè)營(yíng)利價(jià)值」，有別于設備、廠(chǎng)房等能換算金錢(qián)價(jià)值的固定資產(chǎn)。例如建筑行業(yè)，需要許多施工人員提供施工、預算、資料、勞務(wù)…等的服務(wù)，這些訴求貼心、人性化服務(wù)、因人而異的專(zhuān)業(yè)技能，是難以透由機器、自動(dòng)化等方式取代的；再例如信息工程系統整合服務(wù)業(yè)，提供客戶(hù)信息工程系統的規劃設計與整合服務(wù)，企業(yè)競爭力關(guān)鍵在于項目經(jīng)理、系統分析師、軟件工程師等團隊成員的信息技術(shù)能力，哪家公司的工程師技術(shù)經(jīng)驗或是能力越強、經(jīng)驗越豐富，相對就有較多的機會(huì )承接復雜、高額的項目。然而這樣的組織，往往在長(cháng)期發(fā)展后，面臨到種種「人力資源管理」的瓶頸，例如人員流動(dòng)、接班人、關(guān)鍵技術(shù)傳承、知識管理、人力成本、人員激勵等等問(wèn)題。

?

個(gè)案企業(yè)是一家經(jīng)營(yíng)超過(guò)18年的中型信息工程系統整合服務(wù)業(yè)者，因有先期進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，所以多年來(lái)營(yíng)收穩定，人員流動(dòng)也相對較同業(yè)低。2015年公司發(fā)現人力成本*注1已超過(guò)營(yíng)業(yè)成本50%，2016年再繼續追蹤，又成長(cháng)了5%。一般企業(yè)在不影響營(yíng)運狀況為前提，通常會(huì )合理的控制總人力成本為30%左右，但若是以人力為提供主要服務(wù)的產(chǎn)業(yè)，也有可能會(huì )往上增加5～10%的預算，然而超過(guò)50%如此高比例的人力成本，顯然「人是企業(yè)最有價(jià)值的資源，也是企業(yè)最終的資產(chǎn)」被完全展現無(wú)疑。但就企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展角度來(lái)看，這樣的現象是否是正常的？投入高人力成本是否真的可以確保公司營(yíng)運能穩健成長(cháng)，再繼續往下一個(gè)十年愿景前進(jìn)？

?

＊注1：人力成本包含薪獎、伙食費、社保、勞退、各類(lèi)津貼及公司提撥福利金等，不含禮品類(lèi)福利、獎金及訓練費用等。

?

企業(yè)人力成本的攀升，普遍來(lái)自于幾個(gè)問(wèn)題：

?

（1）企業(yè)營(yíng)收來(lái)源減少：市場(chǎng)環(huán)境變化企業(yè)提供服務(wù)或產(chǎn)品面臨轉型；舊客戶(hù)訂單減少；競爭對手搶單削價(jià)競爭；產(chǎn)品價(jià)值（員工能力）趕不上市場(chǎng)發(fā)展或客戶(hù)需求，影響銷(xiāo)售價(jià)格或成本占比；沒(méi)有新產(chǎn)品或新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)…等，因為營(yíng)收無(wú)法增加，則相對的人力成本則有較高的占比。

?

（2）企業(yè)營(yíng)業(yè)毛利降低：企業(yè)能夠長(cháng)期維持高毛利，關(guān)鍵在于始終保持技術(shù)領(lǐng)先，故能使產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格領(lǐng)先市場(chǎng)，當跟隨者好不容易追趕上的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)新的卻已經(jīng)推出新技術(shù)／產(chǎn)品／服務(wù)。因此企業(yè)若不能持續創(chuàng )新技術(shù)、創(chuàng )造市場(chǎng)需求，則隨著(zhù)競爭者的進(jìn)步，最終只能與其他追隨者落入削價(jià)競爭的局面，使得營(yíng)業(yè)毛利隨市場(chǎng)擺蕩，不易控制，而企業(yè)人力礙于勞動(dòng)力穩定需求，往往不能隨企業(yè)的毛利隨意增減，部分企業(yè)偶會(huì )利用約聘人力來(lái)控制階段性的業(yè)務(wù)需求，但終究也只是治標不治本。

?

（3）業(yè)績(jì)的增長(cháng)趕不上薪資的調幅：企業(yè)于草創(chuàng )到成長(cháng)期會(huì )進(jìn)用較多穩定性高、忠誠度高的員工，以伴隨企業(yè)長(cháng)期發(fā)展，然而隨著(zhù)企業(yè)穩定發(fā)展，常見(jiàn)資深員工因此降低了沖勁；或因為組織發(fā)展而有了新的任務(wù)，而他在新任務(wù)所展現的價(jià)值卻不如舊職所能創(chuàng )造的…，例如資深業(yè)務(wù)是否具備市場(chǎng)趨勢的了解與分析能力？若資深業(yè)務(wù)還兼負新人的指導并帶領(lǐng)新人創(chuàng )造1.5甚至2倍的業(yè)績(jì)效益，則能展現其資深的價(jià)值。有較高比例資深員工的企業(yè)，若不能了解用人的價(jià)值，資深員工就會(huì )逐漸變成負擔。

?

（4）專(zhuān)業(yè)人才市場(chǎng)薪資日漸攀升：如同前述科技日新月異，企業(yè)人才能力若不能跟上企業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展，對企業(yè)的價(jià)值就會(huì )產(chǎn)生限制。普遍企業(yè)為了攻關(guān)，最常使用的方式是對外高薪招募優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)人才，而高薪資是否等同高產(chǎn)值、高利益？卻不見(jiàn)一個(gè)準則。此外，偶爾也見(jiàn)企業(yè)隨市場(chǎng)趨勢起舞，為了搶攻新市場(chǎng)，延攬高薪專(zhuān)業(yè)人才，之后卻只是短暫進(jìn)入，在退出后又沒(méi)有善用高薪專(zhuān)業(yè)人才的能力創(chuàng )造等價(jià)值利益，最終高薪人才又變成了企業(yè)的負擔。

?

企業(yè)人力成本的攀升原因繁多，并無(wú)法單從人資的角度來(lái)研議解決方案，必須就過(guò)去經(jīng)營(yíng)環(huán)境、業(yè)務(wù)范疇、價(jià)格策略、投資成本、人才進(jìn)用…等各角度進(jìn)行分析，或許經(jīng)過(guò)分析后，發(fā)現投入較高人力成本是合理的，那么下一步的策略將會(huì )是：如何在現有的人力結構或預計增補的員額計劃下，有效控制人力成本在組織可以負荷的比例。

?

企業(yè)人力資源管理主要在協(xié)助企業(yè)依營(yíng)運方向與目標，擬定最適之人力配置計劃，并透過(guò)招募、培訓、薪酬管理、績(jì)效評估、晉升發(fā)展、福利管理、組織調整（變革）等具體管理行為來(lái)實(shí)現組織生產(chǎn)力的提升、提高員工工作與生活的質(zhì)量、改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、促進(jìn)組織發(fā)展、建設組織文化等目標。

?

為了解個(gè)案企業(yè)人力成本過(guò)高的問(wèn)題，初步診斷問(wèn)題如下：

?

1.環(huán)境改變，穩定營(yíng)收式微：個(gè)案企業(yè)過(guò)去的金牛產(chǎn)品（平臺傳輸服務(wù)費），因為技術(shù)與使用者需求的改變，穩定收入已呈現下滑趨勢；舊客戶(hù)的平臺與系統服務(wù)費占營(yíng)收40%，但因為舊客戶(hù)年年議價(jià)，營(yíng)收并無(wú)法呈現逐年上升的趨勢。此外，為開(kāi)創(chuàng )新產(chǎn)品新市場(chǎng)，新平臺上線(xiàn)，卻礙于業(yè)務(wù)單位以市場(chǎng)劃分業(yè)務(wù)范疇，銷(xiāo)售模式與目標沒(méi)有共識，無(wú)法成功推廣，仍處于問(wèn)題產(chǎn)品階段。

?

2.獲利模式未隨策略調整：個(gè)案企業(yè)過(guò)去平臺傳輸服務(wù)收入因投入較少維護人力，為其最大獲利來(lái)源，然如前所述，環(huán)境改變致使原先優(yōu)勢不再，縱使企業(yè)在策略面積極開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)，但系統設計、建置與整合服務(wù)，往往因科技的日新月異與使用者需求導向，客戶(hù)對系統的需求隨之多元，諸如增加系統新功能、多元樣版的選擇、較長(cháng)時(shí)間的保固服務(wù)、銷(xiāo)售后的額外服務(wù)…等，許多時(shí)候客戶(hù)并無(wú)法在第一次將所有需求描述完整，通常會(huì )在設計或建置過(guò)程隨時(shí)亂入，影響了項目必須另外委外或增加聘雇設計或研發(fā)、客服、業(yè)務(wù)等人員而致成本的增加。而個(gè)案企業(yè)過(guò)去業(yè)務(wù)穩定，面對舊系統新客戶(hù)，報價(jià)思惟仍停留在過(guò)去模式，無(wú)法將風(fēng)險系數納入估算，又或是舊客戶(hù)新需求，長(cháng)期價(jià)格合作默契，致使無(wú)法成功說(shuō)服加值服務(wù)費用的認列，看似營(yíng)收增加了，但利潤卻減少了。

?

3.員工薪資隨工齡穩定成長(cháng)：個(gè)案企業(yè)人員流動(dòng)率低于10%，每年績(jì)效調薪2.5~3%，據內部統計，超過(guò)10年以上資深人員占比23.3%、薪資則占32.5%；從人數與工齡關(guān)系分析，工齡6～10年出現斷層，其中以技術(shù)人員為主。另外，從薪資投入來(lái)看，主管薪酬有一定的水平（人數占12.6%，薪資占23%），但應為關(guān)鍵職位之技術(shù)人員的人數與薪資占比相符，顯見(jiàn)無(wú)明顯激勵優(yōu)勢，是影響技術(shù)人力穩定度原因之一。再從平均薪資現況診斷，行政人員呈現穩定狀態(tài)，然其平均薪資相較于技術(shù)人員高，反映出員工只要久任其位，薪資即會(huì )有一定幅度的調整，無(wú)論職系。

?

綜觀(guān)個(gè)案企業(yè)面臨問(wèn)題，表面上看似為「人力成本過(guò)高」問(wèn)題，許多企業(yè)遇到類(lèi)似問(wèn)題，首先會(huì )想到的是裁員、人力精簡(jiǎn)、人力重整或是采用流程改善，降低企業(yè)所需人力。然管理沒(méi)有絕對的對與錯，端看企業(yè)主關(guān)注未來(lái)發(fā)展的方向來(lái)采行作為。個(gè)案企業(yè)在了解問(wèn)題后，以維持現有人力成本為前提，重新檢討業(yè)務(wù)開(kāi)法策略，計劃透過(guò)增加營(yíng)業(yè)收入，來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)所需之用人費用。而為了刺激業(yè)務(wù)發(fā)展，從績(jì)效管理與人才激勵作為人力價(jià)值優(yōu)化兩大主軸。

?

1.組織績(jì)效管理：

?

（1）建立全員財務(wù)績(jì)效指標

?

信息系統整合服務(wù)業(yè)是一個(gè)打團體戰的產(chǎn)業(yè)，業(yè)務(wù)在前端接單，但實(shí)際能成功執行系統設計與整合的關(guān)鍵在于技術(shù)人員及客服人員的投入，全員財務(wù)績(jì)效指標意：指雖非作戰（業(yè)務(wù)）單位，亦需有明確的財務(wù)指標，例如支持業(yè)務(wù)的維運或客服等支持部門(mén)，可采內部計價(jià)方式，使內部費用透明化，一來(lái)業(yè)務(wù)單位能更了解成本，支持單位則經(jīng)由利益共享原則，成為有財務(wù)收入的「二級作戰單位」，再者組織價(jià)值提升，員工的工作投入度也會(huì )相對提升。此外，原本被稱(chēng)為行政單位總務(wù)財務(wù)等支持部門(mén)，相同的也能透過(guò)計算出平均服務(wù)件數之價(jià)值，明確員工個(gè)別貢獻度之考核標準，并使作業(yè)效率得以量化。

?

（2）主管績(jì)效管理指標納入人才發(fā)展指標

?

個(gè)案企業(yè)爰用績(jì)效考核普遍作法，采策略績(jì)效指標（70%）加計職能績(jì)效評鑒（30%）方式為之。為使目標之達成與人才培育連動(dòng)，并強化主管培養接班人的意識，在策略工作指標上，增加如關(guān)鍵人才留任、員工技能提升、平均薪資創(chuàng )造營(yíng)收價(jià)值等領(lǐng)先指標。

?

（3）員工績(jì)效管理指標增加能力指標項目

?

現行員工策略工作目標分配，主管偶會(huì )依員工能力所及分配任務(wù)或下修目標達成指標，由于績(jì)效指標制定能針對同一目標配給兩個(gè)不同的指標，為更合理而公平的進(jìn)行績(jì)效考核，納入能力指標考核。

?

2.組織激勵制度：

?

（1）績(jì)效分配制度彈性化

?

企業(yè)若要使員工持續具備高戰斗力，強迫分配仍是必要的，惟績(jì)效分配制度除為了淘汰不適任者，也同時(shí)存在激勵優(yōu)秀員工之目的。個(gè)案企業(yè)為激勵各單位營(yíng)業(yè)目標達成，保留績(jì)效等第分配的彈性，各單位在特定的情況下可酌調%，例如部群人力產(chǎn)值有所提升、人力成本控制在一定的比例，營(yíng)收超過(guò)目標達一定的水準等，皆可調整優(yōu)甲占比以及無(wú)須強迫末座淘汰。此一目的同時(shí)也在鼓勵主管高度激發(fā)員工潛能，若能在現有人力不變動(dòng)的情況下達成業(yè)務(wù)成長(cháng)目標，代表員工有更高的價(jià)值領(lǐng)取更多的獎勵。

?

（2）業(yè)務(wù)單位與支持單位、幕僚單位獎金區隔化

?

個(gè)案企業(yè)將組織結構分為三個(gè)層級：一線(xiàn)業(yè)務(wù)單位－事業(yè)群，二線(xiàn)業(yè)務(wù)支持單位－維運、客服、研發(fā)、市場(chǎng)等間接部門(mén)，后勤幕僚單位－經(jīng)營(yíng)室、公關(guān)、信息、行政、財務(wù)、人資等事務(wù)性部門(mén)。各單位目標差異，獎勵方式亦應有所不同。為激勵作戰單位與支持單位齊心達成業(yè)務(wù)目標，增加營(yíng)運績(jì)效獎金，此類(lèi)獎金有別于績(jì)效獎金，必須整體目標達成，方符合分配資格，且幕僚單位不參與分配，以凸顯業(yè)務(wù)單位在組織內的價(jià)值與貢獻度。

?

上述種種問(wèn)題，并不單純只要做一些制度或流程的規范即可解決，其中關(guān)鍵在于各級主管必須支持并認同管理模式的改變必要。然而管理模式的改變，也非一朝一夕可以改變的，尤其對在公司工齡已久的資深主管而言，改變更是辛苦。因此在以不影響現有流程制度以及和諧氣氛之下，問(wèn)題的解決必須透過(guò)環(huán)境塑造與被他人期待或要求，一步步影響思維、改變行為。