重點(diǎn)議題
目標管理的緣起
目標管理的意義
如何有效設定目標（Ｐlan）
「SMART」原則
進(jìn)階協(xié)助團隊成員設定目標
「5W2H」原則
大部分企業(yè)都會(huì )將「目標管理」誤以為是「設定目標」，殊不知「設定目標」只不過(guò)是「目標管理」（PDCA）的一部份（Plan），后續還有do、check與action。

那么，目標管理第一步，如何設定有效目標？主管人員可先從關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）、部門(mén)績(jì)效指標（DPI）兩大方向來(lái)思考，接著(zhù)運用「SMART」和「5W2H」原則進(jìn)行設定績(jì)效目標。接著(zhù)，透過(guò)有效落實(shí)PDCA管理循環(huán)，包括執行、追蹤，來(lái)檢討績(jì)效落后原因，并且進(jìn)一步改善。

在專(zhuān)職企管講師近二十年的職涯中，被指定邀約上課點(diǎn)播率最高的課程，就是本系列「目標管理PDCA完全實(shí)務(wù)」。

在輔導企業(yè)與培訓課程的過(guò)程中，經(jīng)常遇到學(xué)員們被目標管理困擾著(zhù)，比如：KPI與MBO有何不同？目標的設定該如何發(fā)想？又怎么設定？到底是由上而下設定，還是由下而上設定？每個(gè)目標是否需要量化？又怎么評估與計分？目標都有難度，怎么可能達的到，是否有常用的成功方法？MBO該如何連結到績(jì)效評估，目標達成不如預期，該如何改善？

所以，本系列以目標管理PDCA的完整度來(lái)解決以上的種種疑惑，套用課程的模組＋結構＋方法＋步驟，期許99%都能一次搞懂目標管理。

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目標管理的緣起
「目標管理」的概念是管理學(xué)之父彼得?杜拉克1954年在其名著(zhù)《管理實(shí)踐》中最先提出的。其后1964年，又將「目標管理」擴充為「成效管理」，至今成為企業(yè)「績(jì)效管理」的核心重點(diǎn)。因此，「目標管理」自從提出以后，便在美國迅速流傳，并很快為日本、歐洲國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。

既使目標管理的運用至今已近七十年，但其中推行的過(guò)程還是會(huì )「因時(shí)、因地、因企業(yè)文化」而不斷地演繹與進(jìn)化。從機制而言，有的企業(yè)結合KPI，而成為KPI目標管理法（例如：Apple、Amazon）；有的企業(yè)結合了OKR，進(jìn)而延伸運用為OKR目標管理法（例如：Intel、Google）。

不過(guò)，也有愈來(lái)愈多的企業(yè)，采用KPI與OKR雙軌并行的目標管理，先由高階主管擬定公司（或事業(yè)部BU）策略，展開(kāi)16~28個(gè)KPI，然后再運用OKR層層展開(kāi)來(lái)到部門(mén)、單位與個(gè)人。

到底哪一種機制最好呢？那可不一定，企業(yè)要從「因時(shí)、因地、因企業(yè)文化」找到最適合自己的機制了。

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目標管理的意義就整體成果而言
組織管理者明確訂定組織KPI與目標后，必須對其有效地分解，轉換成各部門(mén)以及各個(gè)人的分別KPI與目標，并界定組織期望每位成員達成效果的主要責任范圍，以利對成果做有效績(jì)效評估，以及連結績(jì)效管理回饋系統。

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就動(dòng)態(tài)過(guò)程而言
KPI目標管理法乃是要求主管、部屬及同仁間必須互動(dòng)的一種過(guò)程，包括計劃展開(kāi)、有效的激勵、開(kāi)放的溝通、績(jì)效評估與面談、部屬培育與發(fā)展等多向的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

也就是說(shuō)，主管人員對于團隊成員之間的管理工作，攸關(guān)整體成果與動(dòng)態(tài)過(guò)程的雙向互動(dòng)，那兩者的比例該如何抓捏或分配？端賴(lài)主管人員對團隊成員的「成熟度」判斷，成熟度愈高的成員，主管人員對他的整體成果的互動(dòng)比例就愈高，動(dòng)態(tài)過(guò)程的互動(dòng)比例就愈低；成熟度愈低的成員，主管人員對他的整體成果的互動(dòng)比例就愈低，動(dòng)態(tài)過(guò)程的互動(dòng)比例就愈高。

由于疫情的影響而造成工作型態(tài)的改變，有的團隊成員無(wú)法持續每天進(jìn)辦公室工作，有的企業(yè)讓員工彈性選擇「申請延長(cháng)在家工作」、「在哪都可工作」、「轉移主要工作場(chǎng)所」、「部分遠距辦公」或「完全遠距辦公」等配套措施。在「哪里」工作反而不再那么重要，但「如何」把工作完成才是關(guān)鍵重點(diǎn)。怎樣才算工作完成？目標的設定更為重要了，也就是在何時(shí)完成、做到什么程度的明確任務(wù)，必然成為未來(lái)工作的核心價(jià)值導向。

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如何有效設定目標（Plan）
思考目標的來(lái)源與依據之前，必須掌握「80/20」法則：一小部分的原因、產(chǎn)入或努力，通?？梢援a(chǎn)生大部分的結果、產(chǎn)出或酬勞。百分之八十的產(chǎn)出，來(lái)自于百分之二十的產(chǎn)入；百分之八十的結果，歸結于百分之二十的原因；百分之八十的成功，歸功于百分之二十的努力。

也就是說(shuō)，績(jì)效目標為眾多復雜的工作百分之二十的關(guān)鍵部份，將會(huì )產(chǎn)出百分之八十的成果。因此，部門(mén)或個(gè)人將心力專(zhuān)注在3~9個(gè)重要目標上，可以從以下兩大方向來(lái)思考設定目標的來(lái)源：

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關(guān)鍵績(jì)效指標（Key Performance Indicate，簡(jiǎn)稱(chēng)KPI）：
以公司(或事業(yè)部BU)的格局來(lái)思考訂定，每年第四季高層主管依據年度策略主題，使用平衡計分卡BSC工具，依序展開(kāi)四個(gè)構面：財務(wù)、顧客、內部流程、學(xué)習成長(cháng)來(lái)找出公司（或事業(yè)部BU）的KPI，然后再依層級向下分配至各部門(mén)、單位與個(gè)人。

若沒(méi)有使用平衡計分卡BSC工具的企業(yè)，則由高階主管討論出公司(或事業(yè)部BU)的營(yíng)運KPI、跨部門(mén)共同達成的KPI、對提升績(jì)效具有革新作為的KPI、或者針對策略性主問(wèn)題（Q品質(zhì)、C成本、D交期、S安全或服務(wù)）來(lái)做改善的KPI等，然后也是由上而下的依層級展開(kāi)來(lái)。

常用KPI的項目，例如：營(yíng)業(yè)額、應收帳款平均天數、市場(chǎng)占有率、新顧客成長(cháng)率、舊顧客購買(mǎi)金額比率、顧客滿(mǎn)意度、顧客抱怨數交貨達成率、制程良率、新產(chǎn)品試產(chǎn)良率、進(jìn)料檢驗不合格率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率、制程報廢率、原物料報廢率、員工平均受訓時(shí)數、教育訓練計劃之達成率、專(zhuān)業(yè)認證合格人數比率、多能工率、有效提案被采納率、新進(jìn)人員留任率、員工滿(mǎn)意度、員工離職率等等。

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部門(mén)績(jì)效指標（Department Performance Indicate，簡(jiǎn)稱(chēng)DPI）：
以部門(mén)的角度來(lái)思考訂定，由該部門(mén)主管檢視執掌內容、營(yíng)運流程的展現成果、提出改善內容、或者其他部門(mén)要求協(xié)助事項等等來(lái)找出DPI。大部分的DPI是由下而上提報的績(jì)效指標，是可以與上層主管相互協(xié)商約定的，不像KPI具有強制性，毫無(wú)討價(jià)還價(jià)的余地。

在目標管理PDCA過(guò)程中，設定目標Plan為最重要的工具與方法，倘若設定目標都設定錯了，更遑論后續的有效執行Do、檢視Check和行動(dòng)改善Ａction。也因此，管理大師彼得．杜拉克特別重視設定目標，在這本書(shū)中明確指出，設定目標應有的五大思考程序，如下：

該做什么(what)? 是指完成的結果。
該怎么做(how)? 是指過(guò)程如何運用、怎么做。
哪些地方不足(which)? 是指人力、物力、財力、資訊與技術(shù)等資源夠不夠。
做到何時(shí)為止(when)? 是指一年、半年、一季或每月為一周期。
做到程度如何(how much)? 是指量化的程度(%、億、萬(wàn)、件、個(gè))。

有了以上五大思考程序，接下來(lái)就應該掌握「SMART」原則，進(jìn)行設定績(jì)效目標了。

「SMART」原則

例如：6/30達成營(yíng)業(yè)額4.2億、12/31提升良率為98%、6/30降低顧客抱怨率8%、12/31縮短等候時(shí)間2小時(shí)等，都是常用設定目標的「SMART」原則。然而，設定目標的期間，大部分以年度目標為一周期，下半年做調整(上修或下修)，并切割成季目標，少數會(huì )切割成月目標。

在設定目標的定義愈明確，組織力量就愈大；績(jì)效的衡量標準也就愈清楚，組織的運作就愈有效。也就是說(shuō)，管理者與執行者如能設定一致認同的目標，才是企業(yè)的圣經(jīng)。

在輔導與授課的過(guò)程中，發(fā)現大部分企業(yè)都會(huì )將「目標管理」誤以為是「設定目標」，殊不知「設定目標」只不過(guò)是「目標管理」Plan的部份，后續還有do、check與action。使得主管人員設定好目標，就把目標掛在高高上，沒(méi)有再進(jìn)一步地有效執行與追蹤，而造成期末目標的達成率偏低，再來(lái)檢討原因來(lái)改善，都已經(jīng)曠日廢時(shí)了。因此，特別強調「目標管理」PDCA才能真正的有效落實(shí)整個(gè)管理循環(huán)。

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進(jìn)階協(xié)助團隊成員設定目標
當主管人員在設定明確的目標時(shí)，必須掌握「SMART」原則之外，尚須協(xié)助團隊成員設定目標，以及有效地執行與追蹤，如能進(jìn)一步地著(zhù)手規劃「5W2H」，參考如下，那就更加完整了。

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「5W2H」原則

如果已經(jīng)規劃好「5W2H」，后續的授權與分配團隊成員目標，以及有效工作計劃與行動(dòng)步驟等管理工作，早已勾勒出初步的藍圖了。