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1.多重標準常帶來(lái)的是負面的印象。然而在KPI的管理上，各部門(mén)的工作內容差異大，若公司只有「單一標準」，只會(huì )讓團隊流動(dòng)率不斷攀升。

2.團隊紀律與個(gè)人傳承的不同，是管理團隊最大的核心目的差異。未來(lái)當你發(fā)現同事獲得類(lèi)似的特權待遇，先把羨慕的眼光收起來(lái)，背后也可能是他正承擔著(zhù)更大的責任。

「多重標準」這個(gè)詞通常給人不好的觀(guān)感，不公平、不平等、不夠讓人信服而成為眾矢之的。但在職場(chǎng)上的評分標準與帶人準則，當只有唯一標準的時(shí)候，基本上只會(huì )讓團隊流動(dòng)率不斷攀升、不斷地制造出更多的問(wèn)題，這個(gè)標準就成為沒(méi)有意義的規范，往往只是主事者的一個(gè)自我防護罩罷了。

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「差異化」才是管理必備條件

孫明柳曾經(jīng)看過(guò)營(yíng)銷(xiāo)部、工程部、研發(fā)部用的KPI指標與績(jì)效評核居然是同一份，有可能是企業(yè)內部并沒(méi)有營(yíng)運管理的專(zhuān)職人員，或者公司并不在意這一塊，而評核標準淪為老板與主管操作個(gè)人觀(guān)點(diǎn)的工具。

每個(gè)部門(mén)的工作內容都有很大的差異，基本上無(wú)法用一個(gè)工具、一套標準，去規范所有規則以及人事升遷的評核。在這個(gè)體制之下評比、留下的員工通常不具有市場(chǎng)競爭力，擁有的只是最基礎的能力，以及應付公司的特殊職能，避免跟大家不一樣，才能存活在共同體制之下。

專(zhuān)業(yè)差異化的管理是必備的條件，不同的績(jì)效目標與成果展現，不適用一體共識的標準，企業(yè)要有人才專(zhuān)業(yè)能力的判別機制，才能將績(jì)效與成果持續往上推升，形成良性競爭的環(huán)境。

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同事有「特權」？先別羨慕得太早

企業(yè)人才培訓以及部門(mén)主管的養成計劃，通常會(huì )有更特殊的評核機制。這些人平時(shí)與大多數同仁沒(méi)有太多的直接交集，他們所接受的資訊以及工作內容往往由高層主管直接指派，導致有很多時(shí)間不在團隊內，也常會(huì )被其他同仁慣上特權之名，但實(shí)際上卻有不得不的壓力。

這些職位的養成，企業(yè)評核標準考驗的是這個(gè)職位的危機處理能力、企業(yè)資源的整合能力，同樣的目標方向，必須要有別于其他部門(mén)、其他同事的SOP處理程序，達到相同的目標甚至更好，而過(guò)程中的領(lǐng)導模式也成了企業(yè)觀(guān)察的參考指標。

最后評核升任與否，或是養成過(guò)程中發(fā)現不同的領(lǐng)導特質(zhì)而調動(dòng)單位，這都是企業(yè)人才培訓的結果。能做到這些，最后團隊往往都有加分的效果，有做，就會(huì )有收獲。最起碼，不適任的人也不會(huì )卡在不適合的位置上太久。

未來(lái)當你發(fā)現同事獲得類(lèi)似的特權待遇，先把羨慕的眼光收起來(lái)，讓我們一起哀悼幾秒鐘，因為你看到的是特權待遇，但實(shí)際感受可能是職場(chǎng)地獄，角度不同、立場(chǎng)也不同，若真的換你上場(chǎng)了，也不見(jiàn)得真的開(kāi)心得起來(lái)，因為責任更重了，當然，遮羞費也多了。

團隊紀律與個(gè)人傳承的不同，是管理團隊最大的核心目的差異。每個(gè)職位都有必須執行的重要性，越無(wú)法復制、越是具有價(jià)值的能力，倘若使用同一個(gè)標準，競爭力絕對無(wú)法跟多重標準的團隊一較高下。

管理是多面向的結果論，有好也有壞，在結果出來(lái)之前，很難斷論對與錯，不斷的修正調整比較符合現實(shí)的狀況，只有更好、沒(méi)有最好。

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