優(yōu)秀職工忙不斷、一般職工狂摸魚(yú)？老板怎防止工作分配不均

「假如團隊里有了表現優(yōu)異的明星職工，這樣到底是好是壞？」

在某公司擔任研發(fā)主管的朋友，有天咨詢(xún)我這個(gè)問(wèn)題。我覺(jué)得很奇怪，管理者都在想如何找到最優(yōu)秀的人才，為何他卻有此煩惱？一問(wèn)才知道，朋友的公司并購了其它企業(yè)，管理層決定將被并方的幾位杰出技術(shù)人員調至他的研發(fā)團隊。

為團隊添加戰力本該是好事一樁，但他發(fā)現這些研發(fā)好手頗有主見(jiàn)，雖然個(gè)人績(jì)效卓越，卻存在無(wú)法融入現有團隊的問(wèn)題。比方說(shuō)，這些新成員經(jīng)常無(wú)法與既有團隊取得一致，對主管的指示也不時(shí)提出質(zhì)疑，讓我朋友很是苦惱。

朋友問(wèn)我，雖然他沒(méi)有這些人來(lái)得聰明，但是不知道該運用他的「權威」好好地管理這些研發(fā)精英，讓他們知道如何有用團隊協(xié)作。究竟我朋友的領(lǐng)導風(fēng)格歷來(lái)以團隊為重，現在團隊的其它同伴都在看他如何處理這些問(wèn)題。

究竟歷經(jīng)安排整并后，職工心理層面也受到極大的壓力，怎么樣應對才不會(huì )傷了團隊成員愛(ài)情，沖擊生產(chǎn)力？

一、主管聰不聰明不重要，有領(lǐng)導力比較重要！

當朋友提出這個(gè)問(wèn)題，我腦海里忽然閃過(guò)一個(gè)Intel創(chuàng )辦人的故事。

威廉?肖克利（William Shockley）帶領(lǐng)貝爾實(shí)驗室發(fā)明了電晶體，成為了1956年的諾貝爾物理獎得主。這樣的聰明人物曾雇用了60個(gè)年青又有才華的職工，成立了肖克利半導體實(shí)驗室。按理說(shuō)，這樣人才濟濟的團隊，出路應該不錯。

但肖克利智商很高，情商卻十分低，自大獨斷又輕視部下，導致團隊成員紛紛求去，自立門(mén)戶(hù)。其間最有名的成員就屬包柏?諾伊斯（Bob Noyce）、高登?摩爾（Gordon Moore）了，也就是后來(lái)Intel的一起創(chuàng )始人。

從上述的比如能夠發(fā)現，主管是不是比部下聰明沒(méi)那么重要，反而是能讓別人愿意跟隨、一起解決問(wèn)題，才是真實(shí)必要的領(lǐng)導實(shí)力。

二、給予聰明職工詳細的回饋與教導

明星職工常是天資聰穎又賦有創(chuàng )意的一群人，假如管理者強硬地要求他們采納特定做法，或許扼殺這些人的創(chuàng )造性產(chǎn)出，也降低了他們在安排的工作價(jià)值。

不過(guò)，聰明職工越是探究某項使命上的問(wèn)題，越簡(jiǎn)單將心思沉溺其間，因此看不到問(wèn)題以外的局勢與影響。管理者能夠善用詳細的提醒與教導，將這類(lèi)人才的注意力拉回至團隊問(wèn)題上，協(xié)助他們意識到自己在團隊的價(jià)值與貢獻。

比方說(shuō)，用「三明治回饋法」指出同伴好的當地以及能夠更好的當地、用「教練式發(fā)問(wèn)」，提升成員的察覺(jué)才能與責任感，也別忘了多用開(kāi)放性的發(fā)問(wèn)讓他們有機會(huì )陳說(shuō)自己的想法。這些回饋教導都有助互相理解，一起解決問(wèn)題，讓團隊朝正確方針前進(jìn)。

三、兼顧中堅職工的心理感觸

我們常常過(guò)于重視安排里生產(chǎn)力與績(jì)效最高的職工，忽視了默默付出的中堅同仁。但明星職工的個(gè)人高績(jì)效，不一定能為團隊帶來(lái)最好的體現，沒(méi)有精英職工卻靠著(zhù)縝密團體戰而成就亮麗體現的比如不乏其人。

假如過(guò)份膨脹了聰明職工的績(jì)效與價(jià)值，對那些才能不是頂尖的職工不見(jiàn)得公正。這些中堅職工的作業(yè)動(dòng)機與企圖心，雖不像績(jì)效前10%人才那樣激烈，但卻是維持安排正常運作十分重要的力量。

所以別忘了也要適時(shí)地激勵體現勝任、具有安穩績(jì)效的職工，防止這些同伴產(chǎn)生了嚴峻的相對掠奪感。一群中堅職工若相繼出走，對安排的損傷并不亞于一流人才離開(kāi)后所導致的丟失。

以上三點(diǎn)是我與朋友分享的看法，也想分享給讀者。

身為一個(gè)帶團隊的用人主管，如何尊重成員互相間的差異性、學(xué)習容納不同屬性的人，并帶著(zhù)同伴們在專(zhuān)業(yè)上有更好的發(fā)揮，發(fā)展為一個(gè)嚴密協(xié)作的團隊，實(shí)在是領(lǐng)導者在管理上需求不斷修煉的課題。