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　　想要判斷各個(gè)員工的領(lǐng)導特質(zhì)，還必須有不同的測試方式。行為態(tài)度面試，就是把應試者放在某一假設情境中，看看他會(huì )如何處理。這并不是角色扮演游戲，而是一種讓人進(jìn)入工作的各種議題與狀況，進(jìn)而練習決策與解決問(wèn)題的機會(huì )。

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　　舉例來(lái)說(shuō)，我們可以請應試者提供一個(gè)例子，當計畫(huà)的方向走偏了，完全脫離正軌，「有沒(méi)有曾經(jīng)想辦法把它救回來(lái)?運用了哪些方法?最后的結果如何?」你可以從應試者過(guò)去的工作經(jīng)驗找出一個(gè)例子，再推演到新環(huán)境挑戰下的假設狀況。

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　　在這種行為態(tài)度的面試中，還有另一種方法可以引發(fā)策略性思考：「是否曾經(jīng)設定了目標，但最后卻沒(méi)有辦法達成?為什么失敗?」透過(guò)對方的說(shuō)明，你也可以仔細判斷，那個(gè)計畫(huà)是否在規劃的一開(kāi)始就有欠周詳，根本沒(méi)有執行完成的必要?或者，其實(shí)有機會(huì )可以避免錯誤?

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　　領(lǐng)導人必須與他人進(jìn)行溝通，也需要管理事務(wù);藉由行為態(tài)度的面試，可以讓你評估他們的人際關(guān)系技巧，是否能夠進(jìn)行有效溝通。別忘了，仔細聆聽(tīng)，也是溝通技巧的一部分。

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　　行為態(tài)度的面試也可以顯現個(gè)人的決策風(fēng)格，此時(shí)的考量應該要以組織為本位：此人的決策風(fēng)格是否與組織一致?

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　　我知道華盛頓特區有一家高科技集團，其執行長(cháng)的長(cháng)期決策作風(fēng)，都是仰賴(lài)建立共識，這個(gè)概念包含了和諧與折沖;也就是說(shuō)，當大家走出會(huì )議室時(shí)，雖然決策的結果未必能讓大家都滿(mǎn)意，但至少每個(gè)人都愿意相挺。

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　　那名執行長(cháng)退休后，董事會(huì )找來(lái)另位一位人士接棒，他是一位三星上將，決策風(fēng)格落于光譜的另外一端：直接下令，要求員工聽(tīng)命行事。這種風(fēng)格的轉換實(shí)在太過(guò)突然，許多員工(特別是資深的員工)曾經(jīng)享受過(guò)為決策貢獻心力的時(shí)光，認為這才是一種尊重的表現，因此，有好幾個(gè)人立刻開(kāi)始準備另覓高就。

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　　理想的狀況是，董事會(huì )在做出這個(gè)決定時(shí)，除了改變風(fēng)格的好處之外，也要考量到其風(fēng)險。不過(guò)，就像是國會(huì )投票與總統選舉一樣，有時(shí)候，大家關(guān)注的焦點(diǎn)全放在如何解決燃眉之急。

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　　迪安.霍爾(Dan Hohl)在二○○三年出版了《結果第一：世界最高效組織的團體訓練法則》(Ranger Lead the Way)，這本書(shū)將決策類(lèi)型分門(mén)別類(lèi)，簡(jiǎn)述得相當清楚：

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　　「給我聽(tīng)好，照做就是了?！惯@是將軍風(fēng)格。

　　當時(shí)間急迫，團隊欠缺獨立思考的能力以及/或適任能力的時(shí)候，確實(shí)效果不錯，而且，權威的界限也一清二楚。

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　　「這是我的決定，大家有什么其他考量?」

　　第一種風(fēng)格的領(lǐng)導人要是有時(shí)間傾聽(tīng)，或者要讓其他人覺(jué)得自己也多少有些貢獻，可以采取這種更為包容的領(lǐng)導風(fēng)格。

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　　「我還沒(méi)有做出最后決定，想聽(tīng)聽(tīng)大家的意見(jiàn)?！?/span>

　　這種說(shuō)法已經(jīng)進(jìn)入了光譜的中段。適用于團隊具備更強的工作實(shí)力，有時(shí)候，還需要充裕的時(shí)間加以配合，才能貫徹決策結果。

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　　「多數決?！?/span>

　　這種風(fēng)格可能有其缺陷，所謂的「多數」可能只有一個(gè)人，卻壓倒了真正多數的另外一方。

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　　「等我們凝聚共識?！?/span>

　　這種方法相當耗時(shí)，因為團隊成員的參與程度很高，而且，一定要取得每一個(gè)人的同意之后，才能做出最后決定。不過(guò)，要是團隊成員都很優(yōu)秀，針對需要歷經(jīng)時(shí)間考驗的重大決定，這倒不失為一個(gè)好方法。專(zhuān)家們通常運用這種領(lǐng)導方式去設計工業(yè)規格，科技、工程或是涂漆的組合，都屬于這種范疇。

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　　「將決策授權?！?/span>

　　這是種相當明快的領(lǐng)導風(fēng)格，不過(guò)，被指定授權決定的對象必須稱(chēng)職適任、具有豐富經(jīng)驗，才能發(fā)揮令人滿(mǎn)意的成效。

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　　有的人看起來(lái)雖然具備了優(yōu)秀領(lǐng)導人的特點(diǎn)，卻永遠做不好，其中一個(gè)重要的原因是：擔任領(lǐng)導人并非是能力的轉換，而是價(jià)值的轉換。對于處理與人有關(guān)的事物，你可能極具天分，不過(guò)，要是你天性喜歡獨自行動(dòng)，而且希望獨享所有的榮耀與獎勵，你當然不可能成為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導人。

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　　我在前線(xiàn)擔任了近二十年的情報官，隨后又回到總部工作，里頭有哪一個(gè)單位適合我，誰(shuí)也說(shuō)不準，或者，我的歸屬就是在局長(cháng)辦公室?根據我早年所做的測驗結果，可能證明我有一定的潛力，能夠從一個(gè)貢獻心力的員工，成功轉換為領(lǐng)導人，不過(guò)，中情局不會(huì )只根據這些測驗的結果，就貿然將某名員工擢升到主管的位置，當然也沒(méi)有任何私人企業(yè)會(huì )這么做。事實(shí)上，中情局決定將員工升到資深職位，是評估該員的任務(wù)表現，以及長(cháng)官的判斷與評量。中情局測驗的主要價(jià)值，在于幫助員工建立自我意識，最后，在依據員工表現來(lái)評估升職的時(shí)候，讓測驗結果具有佐證的功能。

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　　行為態(tài)度的面試、人格測驗，以及過(guò)往的工作表現，有助于組織評定哪名員工具有領(lǐng)導潛能，也可以淘汰那些根本不該坐到執行長(cháng)大位的員工─搞不好他們連經(jīng)理人的位置也無(wú)法勝任。重要的是，標準化的測驗，能夠幫助員工個(gè)人深入了解自己的工作能力與喜好。