在工程總承包模式下，作為一個(gè)項目技術(shù)負責人，最基本的素質(zhì)就得從單一的施工階段，放眼到項目全過(guò)程管理的思維轉換。

　　專(zhuān)業(yè)認知的延展：從官方的定義來(lái)看，這個(gè)模式是對工程項目的設計、采購、施工等實(shí)行全過(guò)程的承包，并對工程的質(zhì)量、安全、工期和造價(jià)等全面負責的承包方式，也就是說(shuō)這種被推行的工程管理模式的最基本目標就是實(shí)現系統的專(zhuān)業(yè)深度融合。

　　通常對于發(fā)包人來(lái)說(shuō)，可以根據項目的具體情況將這個(gè)承包模式的管理模式進(jìn)行具體分解，比如，設計+采購+施工總承包、設計+施工總承包。

　　鑒于此，從原來(lái)的單一的施工環(huán)節時(shí)才介入，進(jìn)而延展到了前置的設計和采購環(huán)節，這必然要求工程總包模式下的施工單位，更要具有甲方的思維去通盤(pán)調整和優(yōu)化并最終執行，才能最大化的落實(shí)發(fā)包人的項目定位和投資控制，也從被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)，當然這些所增加的管理也是建立在系統的專(zhuān)業(yè)認知下才能得以圓滿(mǎn)實(shí)行的。

　　項目管理的統籌能力：事情多了，自然牽扯的面也廣了，方方面面的按照既定的計劃目標實(shí)現，考驗的就是項目管理的排兵布陣的統籌能力，這里的排名布陣，不單單是資源的調配和整合，還有因地制宜的優(yōu)化和創(chuàng )新，畢竟從管理要效益是未來(lái)競爭的核心。

　　風(fēng)險預判和應變能力：涉及環(huán)節多了，風(fēng)險范圍自然也增多了，作為總包單位，如何在順利完成項目的同時(shí)，獲得利益最大化，這也是一個(gè)項負責人所要關(guān)注的，這里的利益最大化，最直接的就是在投標前對風(fēng)險的預判，以及項目實(shí)施過(guò)程中風(fēng)險的處理能力。

　　對于風(fēng)險的不可控，大多來(lái)自預判的不準確或者自身認知有限情況，而一個(gè)項目負責人能夠達到得心應手的預判和化解的水平，必須依賴(lài)過(guò)往的從業(yè)經(jīng)歷鋪墊。總而言之，要想勝任這份負責人的工作，務(wù)必從總包管理模式的目標為抓手，充分理解專(zhuān)業(yè)深度融合的系統化全局思維，以達到發(fā)包人和自身公司的效益雙贏(yíng)訴求。