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筆者在去年末接到集團高層的指派，將負責成立一個(gè)全新的事業(yè)部。團隊雖然不大，但擁有著(zhù)獨立的預算，也對事業(yè)部的成敗負最終責任。雖然這不是筆者第一次從無(wú)到有的經(jīng)驗，但這一次，筆者所需承擔的責任更大、自主性更強，相應的也必須開(kāi)始思考做為一個(gè)管理者，應該要以什么的風(fēng)格與方法和未來(lái)的團隊成員相處。

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筆者所負責的新事業(yè)部是一個(gè)高度創(chuàng )新的項目，在市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有前例，集團內部也沒(méi)有人有相關(guān)的經(jīng)驗，所以到目前為止，筆者只知道未來(lái)的管理方式絕對不能依循傳統的方式進(jìn)行。但在沒(méi)有前例的情況下，筆者只能反向的去思考，什么叫傳統的管理？羅列出來(lái)，并試著(zhù)朝著(zhù)相反的方向去走，或許就是可行的方向。因此，筆者在此分享這些年來(lái)在工作所看到傳統的管理方法有哪些：

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以信息不對稱(chēng)，鞏固領(lǐng)導權威

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國內企業(yè)傳統式的管理，強調的是鞏固管理者的權威，而這些權威可能來(lái)自于管理者本身的能力、經(jīng)驗或行事風(fēng)格，所塑造出「強人」的形象，令下屬服從。次一級的則可能仰賴(lài)大量的資訊不對稱(chēng)，制造出某些令下屬難以靠近的「禁區」，在這些禁區內，管理者的決策不受他人過(guò)問(wèn)，也能為不確定性制造防火墻。

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例如：一般員工接觸不到高層或董事會(huì )，因此某些來(lái)自高層的決策，下屬多半是處于被動(dòng)接收的狀態(tài)，若引起反彈，管理者可以輕易的推卸給更高層的領(lǐng)導者；相反的，如果是個(gè)眾人都能接受的「德政」，管理者則可將功勞納為己有。因此，握著(zhù)這把「通往高層的鑰匙」，往往就是管理者權力的依據。

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筆者就曾聽(tīng)過(guò)同行分享，他們集團內的某個(gè)管理者，就異于其他事業(yè)部的總經(jīng)理，與高層或董事會(huì )的會(huì )議往往獨自一人去參加；回來(lái)后，也常常選擇性的將會(huì )議上的訊息過(guò)濾后與事業(yè)部員工分享，導致該事業(yè)部員工常常要從其他平行事業(yè)部打聽(tīng)消息，也常常做了許多無(wú)用工。究其原因，還是在于該管理者的處事風(fēng)格偏向傳統，只是在這個(gè)資訊透明的年代，這種管理方法已開(kāi)始出顯裂縫，逐漸難以見(jiàn)容于時(shí)代。

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以條件不對稱(chēng)，取得商業(yè)利益

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一般的常識告訴我們，商業(yè)機構之間的交易，是根基于同等價(jià)值的交換，只要這個(gè)天秤是不平衡的，那么交易雙方就難以達成合作，或就算暫時(shí)性的達成合作，關(guān)系也很難走得長(cháng)遠。

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那么如果在面臨投資人或領(lǐng)導層施加壓力的情況下，要求能有額外的成長(cháng)，一般傳統的管理者想的可能不是增加業(yè)務(wù)或服務(wù)內容，而是壓縮他人的利潤空間。例如：持續性的成長(cháng)可能來(lái)自于第一年門(mén)檻較低的合作條件，等合作關(guān)系建立后，第二、三年起再開(kāi)始加高抽成、管理費或轉嫁例如運費、樣品等費用，簡(jiǎn)言之就是再剝一層皮或再擰緊毛巾榨出一點(diǎn)水份。但長(cháng)遠的影響則是兩者之間的關(guān)系越來(lái)越松動(dòng)，一旦壓榨方的優(yōu)勢地位不復存在時(shí)，合作關(guān)系則會(huì )快速的崩潰。

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例如：多家廠(chǎng)商就曾共同反應，某家知名的傳統超市，入門(mén)時(shí)的合作條件相對較低，但只要銷(xiāo)售量一上去后，索要的抽成便會(huì )立即增加10-15%，賣(mài)得越好，抽成漲得越兇。但自從電商平臺興起后，這家超市便迎來(lái)廠(chǎng)商們雪崩式的終止合作，如今這家超市已經(jīng)瀕臨倒閉的狀態(tài)。

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對人事與財務(wù)，具有近乎偏執的控制權

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傳統的管理往往會(huì )認為「財務(wù)」代表著(zhù)管理者的「績(jì)效」，而「人事」代表管理者的「權力」，手握這兩把利刃，就能取得對公司或組織的完全控制，但凡有員工敢對這兩個(gè)領(lǐng)域提出質(zhì)疑，就是對管理者權威的質(zhì)疑。也因此大部分管理者傾向在這些信息上設置權限，或在相關(guān)職務(wù)上任用親信。

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筆者所見(jiàn)到的大部分例子，多是管理者過(guò)度迷戀于財務(wù)與人事權為自己創(chuàng )造的權力，而這些權力往往掩蓋住管理者不思進(jìn)取的一面 ──自己不在技術(shù)、專(zhuān)業(yè)或道德層面提升以服眾，卻又每天嫌棄自己花太多時(shí)間在處理「雜事」、「瑣事」，殊不知與人、與錢(qián)有關(guān)的事，一定伴隨大量的繁瑣的工作，這是一種選擇，怨不得人。相反的，許多創(chuàng )新公司以開(kāi)始將薪資、預算、人事升遷等訊息透明化，讓員工共同參與、監督，并抱持著(zhù)同一個(gè)目標方向努力，避免「一言堂」的現象。

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重視人脈資源，卻忘了向外開(kāi)拓的重要性

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筆者接觸過(guò)許多商場(chǎng)招商的負責人，往往交流沒(méi)幾分鐘后，對方就會(huì )問(wèn)筆者「你有什么資源？」，大致上就是在問(wèn)筆者認識哪些大品牌的展店或營(yíng)運部門(mén)什么層級的什么人，似乎這也就說(shuō)明了你的實(shí)力在那里。而在中國工作也有個(gè)有趣的現象，舉凡買(mǎi)手、招商、人資等工作，幾乎都有非官方的行業(yè)共享群組，群組里幾乎都是同行或什至是競爭對手。

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筆者就曾親眼看過(guò)某公司人資在行業(yè)共享群里丟出一個(gè)候選人的簡(jiǎn)歷問(wèn)到：「這個(gè)候選人我們公司不要，誰(shuí)要誰(shuí)拿去」這樣的工作方式。也令筆者感慨，當初在面試招商主管時(shí)，幾乎每個(gè)候選人一坐下，第一件事就是翻開(kāi)自己的手機通訊錄，告訴你他有哪些國際大品牌的人脈，而當筆者反問(wèn)，如果有一天你的人脈耗盡，你會(huì )用什么方法去開(kāi)發(fā)新的品牌時(shí)，候選人多半面露不可思議的表情，仿佛在向筆者說(shuō)：「從沒(méi)有主管這樣要求的?！?/span>

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筆者當然樂(lè )見(jiàn)候選人有著(zhù)「原生自帶」的人脈資源，但相比于此，筆者還是更希望員工有方法的持續開(kāi)發(fā)獨特品牌，否則我們的商場(chǎng)相比于別人的特殊性何在？

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維持現狀重于改變

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現今的管理者多半在某個(gè)領(lǐng)域有長(cháng)期的積累或貢獻，因而取得管理者的地位，但如今變化迅速的環(huán)境中，已再難有憑著(zhù)「一招半式打天下」的可能性── 管理者不但要時(shí)常學(xué)習新事物，很多時(shí)候還要有著(zhù)把過(guò)去專(zhuān)業(yè)「歸零」從來(lái)的心理準備，這種認知也是在鑒別傳統或創(chuàng )新型管理者的區別。

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需知道，創(chuàng )新往往隱含著(zhù)許多的不確定性，也可能把過(guò)去所累積的豐功偉業(yè)一夕間敗壞。很多成功人士往往在職業(yè)生涯回顧時(shí)都會(huì )稱(chēng)自己「一生只做好（對）了一件事」，也就說(shuō)明著(zhù)要有連續性的成功有多么困難。

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但筆者所接觸大量的管理者，即便要求創(chuàng )新的壓力早已兵臨城下，都還是傾向于固守既有的成就，緊閉城門(mén)，守好城里的一畝三分地，再以此與高層博奕，尋求「恐怖平衡」，例如：降低成本不讓公司虧錢(qián)，或是小有盈余，讓高層覺(jué)得多少還有存在的價(jià)值，管理者便得以保住飯碗和不需改變的態(tài)勢。

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筆者就曾聽(tīng)過(guò)某家地產(chǎn)公司，在某處經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)的團隊，一直以來(lái)都處于損益兩平的邊緣，公司的高層下令該團隊進(jìn)行大幅度的轉型，引進(jìn)創(chuàng )新業(yè)態(tài)和全新的服務(wù)措施，結果該商場(chǎng)的總經(jīng)理回去后，第一件事就是裁撤了10 幾位客服人員，使得隔年第一季度呈現微幅的正營(yíng)利，并在季度會(huì )議上向高層反嗆：「已經(jīng)賺錢(qián)了，還想要怎樣？」、「敢動(dòng)我，我就把整個(gè)團隊解散了」等拒絕改變的例子。

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由上自下的單向溝通

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傳統的管理來(lái)自由上而下的溝通與目標分配，筆者所看過(guò)的例子多半為，公司的高層以財務(wù)增長(cháng)的角度，為公司設定毛利或凈利的目標，再由各個(gè)事業(yè)部去認領(lǐng)，當然，過(guò)程中難免經(jīng)歷一段像在菜市場(chǎng)買(mǎi)菜，討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，目標一旦確立后，管理者再來(lái)予以?xún)炔糠峙洹?/span>

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筆者曾聽(tīng)過(guò)一個(gè)真實(shí)極端的例子：某家電話(huà)行銷(xiāo)公司，年度目標是營(yíng)業(yè)額需達到1,000 萬(wàn)，公司共有12 位電話(huà)行銷(xiāo)專(zhuān)員，所以就簡(jiǎn)單粗暴的將1,000 萬(wàn)除以12 個(gè)月，再除以12 個(gè)人，再稍稍加上一點(diǎn)緩沖，得到每個(gè)人、每個(gè)月要貢獻7.5 萬(wàn)的業(yè)績(jì)。

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依據過(guò)去的經(jīng)驗，7.5 萬(wàn)元大概需要30 個(gè)成交訂單，而每通電話(huà)的成交機率約為千分之一，因此每個(gè)人、每個(gè)月要打3 萬(wàn)通電話(huà)，每天要打1,300 多通電話(huà)。隔天群組里發(fā)出公告，以及獎懲辦法，年度計畫(huà)會(huì )議就算是開(kāi)完了，接下來(lái)的每一天，管理者就只要管好每個(gè)電話(huà)行銷(xiāo)專(zhuān)員打了幾通電話(huà)，或頂多在辦公室墻上貼著(zhù)「不要為失敗找借口，要為成功找方法」或「勤奮、堅持、成就未來(lái)」等標語(yǔ)，三不五時(shí)開(kāi)晨會(huì )喊喊口號，或在群組里發(fā)送勵志的文章，管理者的責任也就盡了。這使得管理者不需要去思考公司中長(cháng)期的發(fā)展方向、與競爭者之間的關(guān)系、產(chǎn)品或服務(wù)的升級、員工與顧客的反饋等較復雜的雙向或多向之間的問(wèn)題。

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管理，是一輩子的學(xué)問(wèn)

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本文的目的并不是在討論傳統或創(chuàng )新管理方法的優(yōu)劣，而只是筆者在摸索過(guò)程中的一種思考路徑。當然，企業(yè)還是要依據自己所在的產(chǎn)業(yè)或生命周期，找到最合適的管理取向。

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筆者認為，學(xué)習管理是一項一輩子的學(xué)問(wèn)，有幸在此時(shí)開(kāi)啟了這扇大門(mén)，也警惕自己抱持著(zhù)謙卑的態(tài)度面對即將到來(lái)的挑戰，不該為了試圖讓自己看起來(lái)更年輕、開(kāi)明，而一味的為否定而否定。同時(shí)，也與讀者們共勉，如果我們曾在過(guò)去的職涯中看到了太多用不合適方法來(lái)進(jìn)行管理的負面教材，當有一天輪到我們做為管理者時(shí)，或許應該有更充足的準備和反思。

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