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大公司不一定是適合你的公司，最重要的是，你和新工作究竟能不能「氣味相投」？破除「下一個(gè)會(huì )更好」的想像，你需要問(wèn)清楚，想明白，才不會(huì )枉然白走一遭，還賠上自己的職場(chǎng)生涯。要跳得值得，你必問(wèn)新東家的5件事。


1.職位空出的原因

面對自己可能接手的職位，應聘時(shí)得問(wèn)清楚：「這個(gè)位置空出的原因是什么？」

是原來(lái)職位的人退休、高升、輪調、健康考察等一般原因，還是績(jì)效不佳、人際失和、廉潔操守等負面理由？

針對負面表列，你要注意前面的人遭遇的問(wèn)題，短時(shí)間能不能解決？相處不睦是個(gè)人性格，還是職位設計的角色沖突？能力不足是不是老板期望太高，卻沒(méi)有下放職權與資源？

從問(wèn)答之間可找出蛛絲馬跡，循線(xiàn)檢驗這個(gè)職位與自己的人格品質(zhì)與能力是否相符。以經(jīng)驗而論，新東家為了吸引人進(jìn)門(mén)，有時(shí)會(huì )有所保留。有些公司流動(dòng)率特別大，管理風(fēng)格或特定主管，在業(yè)界早就聲名狼籍，輕易探詢(xún)就能得知。所以，自己花點(diǎn)時(shí)間打聽(tīng)最為保險。探詢(xún)對象從獵頭公司、員工到上下游合作單位都可以。甚至，每天送往迎來(lái)的大門(mén)保安，都會(huì )是正確消息來(lái)源。


2.企業(yè)文化和制度

必須弄清楚跳槽對象的企業(yè)文化，究竟是充分授權，還是高壓集權；是家族色彩濃厚，還是走向專(zhuān)業(yè)治理？

一旦得知新公司的管理風(fēng)格，你得捫心自問(wèn)，「我的彈性夠大嗎？我能不能在那樣的氣氛下，充分發(fā)揮所長(cháng)？」否則過(guò)度樂(lè )觀(guān)赴任，最終會(huì )落得水土不服、白忙一場(chǎng)。


3.薪資條件和報酬

薪水背后代表的是「需求」與「自尊」，到底你的貢獻價(jià)值有多少，市場(chǎng)行情如何，勞雇雙方的底限在哪里，都是交手的重點(diǎn)。若自己沒(méi)有很好的談判技巧，或是想要拉高薪酬，不妨透過(guò)像是獵頭公司的中間人代為打理。

若一個(gè)中級主管被千載難逢的職位吸引，但跳過(guò)去就得放棄一年來(lái)即將到手的百萬(wàn)紅利，獵頭公司的做法，多半會(huì )列一薪資結構表，想辦法向老板解釋說(shuō)明你的顧慮，以幫助他向股東會(huì )提出要求。

若你單槍匹馬赴約，面對的又剛好只是人資層級的人，無(wú)法充分表達的同時(shí)，又可能被對方一句「我們不可能再多付100萬(wàn)替你cover！」所打斷，難堪之余，只得摸摸鼻子放棄。


4.對職位的期望

當你知道職位空出的原因，下一步便要搞懂老板對這個(gè)職位的期待，而且最好「白紙黑字」。

有的老板會(huì )勾畫(huà)一些虛幻的愿景，開(kāi)了許多空頭支票，等到上任后才覺(jué)得受騙；也有的老板對你的角色有太多不切實(shí)際的期待，沒(méi)有把游戲規則談得清楚、具體。

以業(yè)務(wù)導向的工作為例，你可以提出疑問(wèn)：「為什么業(yè)績(jì)目標現在達不到，您覺(jué)得問(wèn)題出在哪里？為什么您覺(jué)得我可以幫您做到？我的團隊在哪里？做到會(huì )怎么樣，沒(méi)做到會(huì )怎么樣？」

在詢(xún)問(wèn)當中，逐一厘清公司的方向與問(wèn)題所在，并適度響應老板可能的解決之道。


5.相關(guān)主管的管理風(fēng)格

對中高級求職者來(lái)說(shuō)，最好的做法是：與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的主管都能面談。

有的中高級主管只與直屬主管或人事聊過(guò)，對平行的主管完全不了解，跨部門(mén)合作時(shí)，才會(huì )因溝通不良，驚覺(jué)問(wèn)題所在。

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有的則是只跟董事長(cháng)聊過(guò)。這些負責策略思考的大老板，對于改革，多半充滿(mǎn)理想，十分容易「感召」人才。等到進(jìn)去后，卻發(fā)現真正承擔執行重責的總經(jīng)理，才是決定他未來(lái)工作形式的關(guān)鍵人物。

礙于業(yè)績(jì)數字的壓力，總經(jīng)理對于董事長(cháng)的說(shuō)法，不見(jiàn)得照單全收，若你當初憧憬改革的心態(tài)不改變，極容易幾個(gè)月就掛冠求去。

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避免提前陣亡，到任后你要做的5件事

進(jìn)到一個(gè)新的組織，你這個(gè)阻擋舊有人馬升遷的「外人」，盡管系出名門(mén)，懷有萬(wàn)般武藝，也不一定能安然存活。所以，既然決定踏入，就要全心認同這家公司，而且要確實(shí)做到以下5點(diǎn)：


1.快速了解公司與團隊定位

到任后，便要不眠不休盡快進(jìn)入狀況。因為在公司任何一個(gè)人眼中，「你已經(jīng)占了這個(gè)位置，領(lǐng)了一天薪水，沒(méi)有理由說(shuō)你才剛來(lái)！」

若已是有工作經(jīng)驗的人，不妨將目光焦點(diǎn)區分為大、中、小三塊。

「大」的是了解整個(gè)產(chǎn)業(yè)趨勢與特性，「中」指的是公司的定位、策略，「小」的是團隊的運作方向。

初到任時(shí)比較好的做法是，利用下班時(shí)間，把所有的數據都翻出來(lái)看，包括過(guò)去做了哪些決策，連續幾年的營(yíng)收表現，還有人事、績(jì)效數據，了解愈透澈，愈容易思索下一步策略與人事的布局，避免重蹈覆轍。


2.主動(dòng)廣結善緣

對于新上任的人，有人寄予厚望，也有人抱持著(zhù)問(wèn)號?！傅谝粫r(shí)間愿意來(lái)支持你的不會(huì )超過(guò)兩成，因為大家都在觀(guān)望，」。

因此，不妨先向與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的同事伸出手，向他們請教，并建立起溝通的模式，包括目標與達成目標的標準，找出一個(gè)團隊的共識。

無(wú)論對相關(guān)的主管或是下屬都要抱持「廣結善緣」的態(tài)度。

所謂廣結善緣，是以工作表現為優(yōu)先，多詢(xún)問(wèn)「我們現在面對什么問(wèn)題，我能幫你做些什么？」站在解決問(wèn)題的立場(chǎng)，除了可以證明自己的能力，還能消除戒心。

另外，應把握員工休閑活動(dòng)機會(huì )，盡可能的參與。因為離開(kāi)辦公室，大家在談笑之間，往往卸除心防，可深一層了解彼此，建立私誼。


3.避免誤踩公司的禁忌地雷


「辦公室政治」是新到任者最易誤踩的地雷。

小編提醒，關(guān)于「人馬」之說(shuō)，有時(shí)只是謠傳，若察覺(jué)一些微妙的跡象，顯示其真實(shí)性，要記得千萬(wàn)別被框住。

因為要在工作上求表現、長(cháng)治久安，靠的是個(gè)人實(shí)力，而非某某派系相挺，「一旦你肆無(wú)忌憚地向某一方靠攏，被粘貼標簽后，在兩方人馬拉扯之下，很快就會(huì )活不下去?！?br>
另一個(gè)容易忽視的地方，是對前一任主事者的態(tài)度。盡管對方留下許多爛攤子，也不該當著(zhù)同事面前說(shuō)他的壞話(huà)，因為這些批評不僅於事無(wú)補，在你尚未了解內部人事前，可能把當初協(xié)助執行的其他主管一起罵進(jìn)來(lái)，無(wú)意間得罪他人。


4.訂定標竿，建立戰功

對于一個(gè)新面孔，想在最短時(shí)間內站穩，靠得就是如何贏(yíng)得大家的信任。

立下「標竿」與「戰功」常常是取得「發(fā)言權」的做法。

對資深的人而言，初來(lái)乍到，要贏(yíng)得老板的信任，得盡快做出未來(lái)半年或1年的計劃，訂出時(shí)間的標竿。

當你提出后，老板會(huì )告訴你哪些沒(méi)問(wèn)題，哪些需要修改，「除了達到溝通的目的，還能讓老板清楚你未來(lái)會(huì )有哪些貢獻，」梁興南強調。

既然決定進(jìn)來(lái)，為你喜歡的工作，就要全心全意付出，砸全力假日加班都沒(méi)關(guān)系。只要你做出來(lái)的成績(jì)，讓大家耳目一新，就能奠定你進(jìn)來(lái)的地位。

若你不斷張揚自己以前的彪炳戰功，表現卻跟上一任沒(méi)有兩樣，甚至更差，很快就會(huì )被看破手腳，甚至打入冷宮。


5.先小修正，再求大改革

「新官上任三把火」是表現企圖心慣常的手法，但卻會(huì )引來(lái)最大的副作用。由于組織對你仍缺乏信任，改革太過(guò)急切，等于是對舊有勢力的挑釁，反彈力度自然不言可喻。

因為老板請來(lái)的人才，不是要他在自己好不容易建立的王國里翻上一番，弄成焦土后就閃人，若真要進(jìn)行改革，也要在傾聽(tīng)員工聲音、充分了解組織問(wèn)題后，與老板取得共識，采取漸進(jìn)式的做法。

有時(shí)新官上任放的火，不一定是專(zhuān)業(yè)判斷，而是老板給的使命。

所以，小編提醒，身為專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人就要有智慧判斷，究竟老板的要求，是因為收集到不正確的信息產(chǎn)生的誤判，還是不了解執行時(shí)對組織的殺傷力，血流成河后，反而會(huì )本末倒置？

最重要的是，你必須思考，「動(dòng)刀」是不是這個(gè)組織目前最迫切的問(wèn)題，答案若是肯定的，從上到下是否已有一定的信任與共識？若組織的改革還有空間，在信任與磨合間，訂一個(gè)長(cháng)期的修改順序，才能獲得最大的支持與資源。

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