很多時(shí)候，HR在制定制度或方案時(shí)，最容易掉進(jìn)一個(gè)誤區：從公司立場(chǎng)出發(fā)太多，從一線(xiàn)員工視角出發(fā)太少。特別是在建筑企業(yè)這種組織架構復雜、跨部門(mén)協(xié)作頻繁的環(huán)境下，制度如果“脫離現場(chǎng)”，執行效果往往就會(huì )大打折扣。

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最近我們部門(mén)在制定一個(gè)配套管理方案的過(guò)程中，就遇到了這樣的挑戰。上級布置的任務(wù)方向比較宏觀(guān)，說(shuō)白了就是“先出個(gè)初稿再慢慢打磨”。說(shuō)實(shí)話(huà)，工作久了我們也習慣了這種不完全清晰的指令，反而能保留一定的空間去探索與試錯。

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我和同事一開(kāi)始討論方案的時(shí)候，決定從比較全面的角度出發(fā)，把可能涉及的流程、資源、協(xié)作部門(mén)都拉一遍，看看整套機制大致怎么運轉，再來(lái)收斂邊界。但說(shuō)實(shí)話(huà)，中間真的卡了很久。因為一旦牽涉到跨部門(mén)配合，就很容易遇到模糊地帶，不知道哪些應該歸我們HR負責，哪些其實(shí)屬于其他部門(mén)的管理范疇。

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就在大家陷入瓶頸時(shí)，我在跟另一個(gè)部門(mén)的同事聊天時(shí)靈感一現，決定不再自己“閉門(mén)造車(chē)”，而是直接去一線(xiàn)問(wèn)問(wèn)看——不同部門(mén)現在到底是怎么做的，執行層遇到的真實(shí)問(wèn)題是什么。

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于是我用比較輕松的方式，找了幾位基層員工和項目現場(chǎng)的管理人員聊了聊，沒(méi)想到收獲遠超預期。他們確實(shí)大致遵循了我們預想的方向在做事，但更多反饋的是實(shí)際中遇到的具體困難、繞不過(guò)去的流程痛點(diǎn)，甚至還分享了很多他們目前自發(fā)的應對方式。

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這些內容，不僅幫我們補上了方案中缺失的關(guān)鍵細節，也激發(fā)了我新的設計思路，更重要的是：拉近了HR和業(yè)務(wù)之間的距離，建立了“你們真的想幫我們解決問(wèn)題”的信任感。

最終我們把整理后的建議方案交給主管匯報，雖然方案整體上并不需要我們主導（主責其實(shí)是另一個(gè)部門(mén)），但我們這邊提出的“從實(shí)際出發(fā)、盤(pán)查一線(xiàn)、再逐步推演”的方法論得到了主管的高度認可。他很直接地表示：“雖然你們不一定是負責執行的部門(mén)，但你們有這個(gè)全局意識，不只是站在HR視角，而是真正站在公司和員工之間去找平衡，這樣的思維方式才是我們更需要的?！?/span>

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這件事讓我意識到一個(gè)特別重要的職場(chǎng)共識：你的價(jià)值感，不一定體現在有沒(méi)有定案，而體現在你有沒(méi)有承擔感、有沒(méi)有思考的深度。

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在HR崗位，尤其是建筑行業(yè)這種節奏快、結構多的企業(yè)里，真正能體現出你專(zhuān)業(yè)度的，往往不是寫(xiě)了一套多漂亮的制度文本，而是能不能讓這套制度**“接地氣、推得動(dòng)、員工認可”**。

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也因此，我特別建議做HR的同行們，在面對新任務(wù)時(shí)，多想一步、多問(wèn)一句：“基層怎么做？他們的難點(diǎn)是什么？我們這個(gè)方案落下去，會(huì )不會(huì )卡在某個(gè)具體環(huán)節？”

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你是否有成長(cháng)？不是自己說(shuō)了算，而是領(lǐng)導敢不敢把更復雜的項目交給你，是不是有人愿意主動(dòng)找你聊制度和協(xié)作，是不是項目最終推進(jìn)時(shí)，HR這塊沒(méi)人挑你毛病。反饋往往不在嘴上，而在信任的傳遞中。

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在制度面前，HR永遠不能只是制度的搬運工，我們得是“連接上下的翻譯機”。說(shuō)白了，不接地氣的制度，落地就是一紙空談；但一個(gè)真正理解現場(chǎng)邏輯的HR，才能把理想變成現實(shí)。