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當了主管以及部門(mén)經(jīng)理也已經(jīng)三個(gè)月過(guò)去了，我發(fā)現自己對于選人以及用人的標準有了很大的變化，跟我以前的認知有很大的不同，所以就分享一下最近實(shí)操的心得。

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雖然我沒(méi)有真正地進(jìn)行人事的異動(dòng)，但是這段時(shí)間我也開(kāi)始清楚了以后如果要請人，應該要有什么樣的篩選標準。畢竟如果請到不對的人，對于勞方跟資方其實(shí)都是一種折磨而已，因為資方對于項目會(huì )進(jìn)行不下去，勞方也只是在浪費時(shí)間領(lǐng)微薄的薪水而已。

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（一）聰明才智：

這是一個(gè)我覺(jué)得很高難度的問(wèn)題，要請到多聰明的人才是適當的，我認為自己不是一個(gè)絕頂聰明的人，只是除了學(xué)經(jīng)歷之外，我還有學(xué)習很多的軟性技能，這點(diǎn)我覺(jué)得是最重要的。

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其實(shí)要能夠運行一個(gè)項目，在聰明才智的部分只要堪用就好了，所以對于這一點(diǎn)我也不會(huì )特別要求。畢竟一個(gè)非常厲害的人，可能也不會(huì )甘愿在我的底下做事情，或許他可以直接做我這個(gè)職位，不用屈就在我的底下，我相信這樣的關(guān)系也不會(huì )太長(cháng)久。

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（二）配合度：

對于整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，有配合度這點(diǎn)是蠻重要的，因為沒(méi)有配合度的人，其實(shí)很難使他進(jìn)步。我自己的做法是會(huì )讓下屬從做中學(xué)，雖然有時(shí)候下屬會(huì )覺(jué)得有點(diǎn)痛苦，但是痛苦的時(shí)候就是要開(kāi)始成長(cháng)的時(shí)候，回頭來(lái)看其實(shí)已經(jīng)走了很遠了。

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如果一開(kāi)始就拒絕很多比較有難度的事情，我覺(jué)得這樣的人，成長(cháng)幅度是很有限的。不去挑戰更高難度的事情，自己的格局以及做事方式等都不會(huì )有成長(cháng)。就像我自己就是選擇直接面對比較高難度的問(wèn)題，所以成長(cháng)比以前快了很多倍。

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（三）薪資：

我自己是有業(yè)務(wù)能力的人，也就是可以自己拿到項目，所以對于下屬的薪資不會(huì )很苛刻，開(kāi)價(jià)也一定比很多工作還要高，我認為薪資是要講求平衡以及公平性。

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做同樣的事情當然薪水也都差不多，但是如果做得好一定會(huì )有額外的報酬，尤其是能夠創(chuàng )造業(yè)績(jì)的人。有一件比較重要的事，就是當要把人給拉起來(lái)做一個(gè)組長(cháng)時(shí)，就要提供相對應的薪資，應該是說(shuō)要使別人能夠更有意愿把這個(gè)職位給承接下來(lái)，那就要能夠提供相對應的報酬，這樣子兩邊才能夠都滿(mǎn)意，達到一個(gè)最好的狀態(tài)。

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（四）發(fā)展性：

我認為投資在人上面，是發(fā)展組織唯一要做的事情，因為其他的都會(huì )貶值，只有人會(huì )不斷地增值。所以我發(fā)現，不用想那么多，就是把時(shí)間都花在投資在人身上就好了。這樣子當組織不斷壯大后，才能夠有拓展業(yè)務(wù)以及賺錢(qián)的本事，如果都把心思花在拿項目等等，就算拿到了項目，內部也都是空的，執行不了幾個(gè)項目，那選人與用人這件事就等于是整個(gè)組織的命脈了。

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很多人可能會(huì )想說(shuō)，如果把人教一教就跑了怎么辦？有幾個(gè)點(diǎn)我們可以思考一下：是不是自己的本事只有讓別人學(xué)幾個(gè)月的價(jià)值，別人學(xué)一學(xué)就可以自己再復制一個(gè)模式出來(lái)變成你的競爭對手？我是認為這是一項投資，投資當然不一定會(huì )獲利，但可以藉由邊培養人邊叫他做事情這樣的模式，來(lái)降低風(fēng)險。就算訓練出來(lái)的人真的跑了，那至少他也做了一些事情，也還不至于會(huì )虧太多，但是如果配合度不佳的人我完全不會(huì )想要留，因為風(fēng)險太大了，可能訓練了老半天都沒(méi)什么成效，然后在重要的時(shí)刻又很容易就不做了。