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這項目多年來(lái)經(jīng)手很多承辦，但沒(méi)有人能順利進(jìn)行。臨時(shí)被指派為爐主的我，拿到好幾份前任承辦人轉交、千奇百怪又不符合需求的公司方案。主管告知一周后將進(jìn)行決選，這個(gè)項目是他的重要業(yè)績(jì)，所以他非常在意推動(dòng)期程。坦白講，通過(guò)任一份企劃案，后續溝通成本肯定會(huì )是災難。剩這幾天我能夠做什么？我決定是時(shí)候用政治力讓會(huì )議取消或延期。

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你以為自己離政治很遠，其實(shí)是你離明白人太遠！

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多數的職場(chǎng)書(shū)都有一條共通的潛規則：照著(zhù)書(shū)中建議實(shí)作，強化職場(chǎng)技能樹(shù)，然后就能成就職場(chǎng)大小事?？墒?，最近我讀政治力想要跟大家聊一個(gè)我透過(guò)強化政治力，刻意促使事情失敗的故事。

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多年前曾跟我合作過(guò)的同事形容我：人很親切，但感覺(jué)不太好惹。

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事情是這樣的，當年業(yè)務(wù)輪調，我做為基層承辦人被主管指派，需協(xié)助單位在一年內成立一個(gè)形象園區，這個(gè)項目多年來(lái)經(jīng)手很多承辦，但一直沒(méi)有人順利取得用地、招標，更別說(shuō)開(kāi)園營(yíng)運。（姑且不提我本身缺乏工程背景、相關(guān)法規也常需要透過(guò)自修才能學(xué)個(gè)一招半式）。

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當時(shí)我拿到好幾份前任承辦人轉交的公司方案，并被單位主管告知一周后將進(jìn)行決選。當時(shí)，我硬著(zhù)頭皮加班研究這些方案，才發(fā)現當初征求企劃案的文件，僅列出園區預定地、土地面積，并未列入公司高層期待的園區用途及預算上限，以致于公司按個(gè)人想像提出千奇百怪的企劃方案，直白的講，會(huì )議通過(guò)任一份企劃案，我們公司將耗費極大的溝通成本，或許才能將企劃方案案稍微符合理想的規劃，補充一點(diǎn)，因為這個(gè)項目是老板的重要業(yè)績(jì)，所以我直屬主管非常在意推動(dòng)期程。

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問(wèn)題來(lái)了，只剩下五天就要召開(kāi)高層評選會(huì )議（主管第一時(shí)間并不贊成取消），我還能夠做些什么補救？

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當時(shí)，我開(kāi)始盤(pán)點(diǎn)手頭所有可能的資源，包括法源依據、歷次會(huì )議紀錄、企業(yè)履約紀錄及單位近年類(lèi)似項目。再來(lái)，我開(kāi)始動(dòng)用人脈資源，包括單位主管、會(huì )計與工程單位、上級單位窗口，并定義這件事有決定權關(guān)鍵人是公司顧問(wèn)等。

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因為，我一開(kāi)始設定的目標就是讓這個(gè)會(huì )議取消或是延期，所以，我先透過(guò)簡(jiǎn)報跟表格簡(jiǎn)要整理各公司規劃優(yōu)劣與高層期待差異處，例如、A公司預算太高或B不符合環(huán)保規定等。再者，我將這份資料透過(guò)平時(shí)積累的人脈轉交給會(huì )計及工程部門(mén)評估，并不經(jīng)意的在二個(gè)單位同仁面前提到，這個(gè)項目萬(wàn)一真的開(kāi)始動(dòng)工，不是要追加預算（會(huì )計部門(mén)痛點(diǎn)）、就是會(huì )移交工程部門(mén)協(xié)助調校設計圖，一時(shí)間社內相關(guān)單位便有共同利害關(guān)系。

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再來(lái)，我開(kāi)始聯(lián)系上級單位詢(xún)問(wèn)案件期程是否能延期，窗口除了告知延期規定外，更直接提供我先前已設置相同園區的其他公司承辦人，提醒我能跟他們取得征求企劃文件做為修正參考。

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最后，社內與社外都溝通完，我才將相關(guān)資料及嚴重性告知直屬主管，但主管仍不愿意取消會(huì )議（因為取消的同時(shí)也需要向高層承認自己在對外征求文件有督導不周之處），后來(lái)，我為了順利達到延期的目標，我動(dòng)用了權力靠攏力，直接上二層主管報告，報告的內容大致是評估過(guò)后，為了使文件更臻完善、預算不至于爆增，單位已取得其他公司征集文件范本參考，并且擬于二周內將相關(guān)規格重新對外公布，亦歡迎已提案公司直接補充規劃資料。至于，為什么上二層的主管會(huì )愿意聽(tīng)我報告呢？除了會(huì )計及工程部門(mén)背書(shū)外，我跟該主管秘書(shū)也是平常閑聊累積不少默契，才有機會(huì )抓緊時(shí)機報告。

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總之，當時(shí)我當時(shí)做了許多政治工作，才能順利在會(huì )議二天前中止，避免順利成事衍生的一連串災難。

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回顧這一路過(guò)程，我并沒(méi)有對任何一位利害關(guān)系人主動(dòng)攻擊或情緒宣泄，反而把握每一次與之接觸的機會(huì )，透過(guò)各自單位不同立場(chǎng)的沖突溝通，將整個(gè)事件梳理得更清晰，最終，促成事情往最有利的方向推進(jìn)。說(shuō)實(shí)話(huà)，故事省略許多挫敗的心路歷程，大多時(shí)候我都是處于焦慮跟未知的狀態(tài)居多，甚至在被對方施壓時(shí)困惑于為誰(shuí)而戰、為何而戰的處境，而我當時(shí)曾經(jīng)期待有個(gè)牛人能出現并指點(diǎn)我讓事情推進(jìn)順利的方法，像是我不該毫無(wú)準備就直接找直屬主管攤牌說(shuō)會(huì )出事，或是當我真的與其他跨部門(mén)形成同盟時(shí)，反而同單位的人產(chǎn)生疑慮／阻力、更別提越級報告的副作用等，這些看似不值得一提的眉角，也足以在這事件后讓我焦頭爛額好一陣子。

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這些我當年不解的問(wèn)題、渴求精進(jìn)的職場(chǎng)政治力，在我閱讀近期遠流出版《職場(chǎng)上你需要搞點(diǎn)政治》一書(shū)，作者不吝分享日本大型財閥的職場(chǎng)閱歷，知命之年將長(cháng)年累積的政治力結合戰國時(shí)代戰術(shù)，分別針對上司、同儕乃至下屬列舉可能有的政治事件與系統性解法，并提出五項基本的暗黑兵法，包括：

同盟作戰：與多數派結盟
諜報作戰：運用資訊，帶動(dòng)風(fēng)向
圍攻作戰：在會(huì )議上偕同眾人壓倒對方
兵糧作戰：斬斷對手的資源來(lái)源
水攻：借掌權者之手施以高壓

整體來(lái)說(shuō)，本書(shū)算是近期一次性針對期待職場(chǎng)政治力而成事者提供很好的學(xué)習入門(mén)乃至進(jìn)階教材。我特別喜歡作者提出的政治力是用來(lái)創(chuàng )造和平及提升工作自由度這個(gè)新穎的觀(guān)點(diǎn)；舉例來(lái)說(shuō)，政治力就好像是二次大戰時(shí)期大國擁有核武，平時(shí)主要是恫嚇敵人維持和平，一般不會(huì )輕易動(dòng)用，但一但發(fā)生不可解決的危機再啟用，反而效果驚人。

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回到文章開(kāi)頭那位形容我人很親切，但感覺(jué)不太好惹的前同事，其實(shí)是交接工作給我的前承辦人，他一開(kāi)始便提醒我延期不可行、取消更不可能」，但他看著(zhù)我第一時(shí)間與直屬主管直球對決停辦會(huì )議被拒，在時(shí)間壓力下，運用社內協(xié)調力（透過(guò)共同利害促使跨部門(mén)間形成同盟）、將資料匯整后透過(guò)中間者讓掌權人知悉（諜報），收集更多延期的益處并將備案敲定，直接請示關(guān)鍵主管（權力靠攏力、削弱直屬主管決定權-兵糧），最后運用水攻讓直屬主管同意延期。整個(gè)過(guò)程，他從碎念到沉默，乃至私下提供許多單位內外潛規則（情報）給我，最后，我們達成互利互助的共事關(guān)系。

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為顧及工作倫理及職場(chǎng)隱私，本文摘錄的職場(chǎng)案例已稍做精簡(jiǎn)及并融合其他事件進(jìn)行修改，但涉及職場(chǎng)政治內涵不變，尤其以上一連串政治力演示，也同時(shí)呼應前面《職場(chǎng)上你需要搞點(diǎn)政治》提倡學(xué)習政治力做為職場(chǎng)威嚇力的展示，最終創(chuàng )造共贏(yíng)的職涯關(guān)系。