項目經(jīng)理在施工中的作用和責任是確?？蛻?hù)滿(mǎn)意，確保工程范圍、工程質(zhì)量、使用預算和按時(shí)完成。施工項目經(jīng)理的主要職責是領(lǐng)導規劃、組織和控制工作，以實(shí)現施工項目目標。

也就是說(shuō)，施工項目經(jīng)理領(lǐng)導項目組完成施工項目目標。項目經(jīng)理協(xié)調各個(gè)團隊成員的活動(dòng)，以確保他們在適當的時(shí)候作為一個(gè)有凝聚力的團隊執行正確的任務(wù)。

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項目經(jīng)理在施工中的角色

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項目經(jīng)理的不同角色如下：

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1.規劃
2.組織
3.控制
4.領(lǐng)導
5.溝通
6.認知功能
7.自我管理功能
8.激勵和個(gè)人發(fā)展功能
9.客戶(hù)意識功能
10.組織能力

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建設項目規劃

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首先，施工項目經(jīng)理明確項目目標，并就此目標與客戶(hù)達成一致。然后，經(jīng)理以這樣一種方式將這個(gè)目標傳達給項目團隊，以創(chuàng )建一個(gè)關(guān)于什么將構成目標的成功實(shí)現的愿景。

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建設項目經(jīng)理負責制定實(shí)現項目目標的計劃。通過(guò)讓項目團隊參與制定該計劃，項目經(jīng)理可以確保比單獨開(kāi)發(fā)更全面的計劃。
此外，這種參與獲得了團隊實(shí)現計劃的承諾。項目經(jīng)理與客戶(hù)一起審查計劃以獲得認可，然后設置項目管理信息系統（手動(dòng)或計算機化）用于比較實(shí)際進(jìn)度和計劃進(jìn)度。

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將該系統解釋給項目團隊非常重要，以便團隊可以正確地使用它來(lái)管理項目。

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組織建設項目

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組織建設項目涉及確保適當的資源來(lái)執行工作。首先，項目必須決定哪些任務(wù)應在內部完成，哪些任務(wù)應由分包商或顧問(wèn)完成。

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對于將在內部執行的任務(wù)，項目經(jīng)理將獲得將參與項目的特定人員的承諾。對于將由分包商執行的任務(wù)，項目經(jīng)理明確定義工作范圍和可交付成果，并與每個(gè)分包商協(xié)商合同。

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建筑項目經(jīng)理還將責任和代表的權力分配給特定的個(gè)人或分包商，以完成各項任務(wù)，并了解他們將在指定的預算和時(shí)間表內對完成任務(wù)負責。

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對于涉及許多個(gè)人的大型建筑項目，項目經(jīng)理可以指定特定任務(wù)組的領(lǐng)導者。最后，也是最重要的，組織的任務(wù)涉及創(chuàng )建一個(gè)環(huán)境，在這個(gè)環(huán)境中，個(gè)人積極地作為項目團隊一起工作。

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控制建設項目

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為了控制施工項目，項目經(jīng)理實(shí)施了一個(gè)管理信息系統，旨在跟蹤實(shí)際進(jìn)度并將其與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較。這樣的系統有助于管理者區分忙碌和成就。

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項目團隊成員監控其分配任務(wù)的進(jìn)度，并定期提供有關(guān)進(jìn)度，進(jìn)度和成本的數據。這些數據由定期項目審查會(huì )議補充。如果實(shí)際進(jìn)度落后于計劃進(jìn)度或意外事件發(fā)生，項目經(jīng)理立即采取行動(dòng)。他從團隊成員那里獲得有關(guān)適當糾正措施以及如何重新計劃項目部分的意見(jiàn)和建議。

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重要的是要及早發(fā)現問(wèn)題甚至潛在問(wèn)題并采取行動(dòng)。施工項目經(jīng)理不能采取“讓我們等著(zhù)看事情如何解決”的方法——事情永遠不會(huì )自己解決。他必須干預并積極主動(dòng)，在問(wèn)題惡化之前解決問(wèn)題。

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領(lǐng)導建設項目

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項目經(jīng)理促進(jìn)團隊成員共同使命和愿景的發(fā)展。他應該明確定義所有團隊成員的角色，責任和績(jì)效期望。他將領(lǐng)導風(fēng)格適當地用于團隊發(fā)展的情況或階段。

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他應該能夠促進(jìn)團隊成員之間的合作。他應該為他的團隊成員提供明確的方向和優(yōu)先事項。他應該足夠有效地消除妨礙團隊進(jìn)步，準備或有效性的障礙。

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建設項目經(jīng)理應酌情促進(jìn)團隊參與問(wèn)題解決和決策。他應該將信譽(yù)傳遞給團隊，并提升他們對高層管理人員的積極影響力。他應該欣賞，促進(jìn)和利用團隊內部的多樣性。

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項目經(jīng)理溝通

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項目經(jīng)理應該能夠與組織內外的所有各級人員進(jìn)行有效溝通。他應該能夠與客戶(hù)或分包商公平有效地進(jìn)行談判。他應該能夠將沖突公之于眾，并在其他團隊成員的幫助下協(xié)同和高效地管理沖突。

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他應該能夠在不依賴(lài)強制力量或威脅的情況下進(jìn)行影響。他應該能夠以書(shū)面形式和口頭方式向所有團隊成員清晰簡(jiǎn)明地傳達想法和信息。

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建設項目經(jīng)理的認知功能

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項目經(jīng)理應確定問(wèn)題并系統地收集信息，并從多個(gè)來(lái)源尋求意見(jiàn)。

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在解決這些問(wèn)題時(shí)，他應該考慮廣泛的問(wèn)題或因素。為此，他為情況收集適當數量的數據，并在做出決定之前與所有團隊成員討論。然后，他從定量數據中得出準確的結論，并使用適當的過(guò)程以公正，客觀(guān)的方式做出決策。對于這個(gè)決策過(guò)程，他理解風(fēng)險與回報的概念并做出相應的決策。

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自我管理功能

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項目經(jīng)理應該能夠在面對歧義和不確定性時(shí)保持專(zhuān)注和控制，并且應該能夠顯示原則，價(jià)值觀(guān)和行為之間的一致性。面對壓力，反對，束縛或逆境，他應該具有韌性和毅力。

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作為建設項目的負責人，他應該有效地管理實(shí)施，并且應該認識到“完成任務(wù)的人”。他應該不斷尋求團隊成員的反饋并相應地修改他的行為。他應該對學(xué)習和自我發(fā)展機會(huì )非常感興趣。

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激勵和個(gè)人發(fā)展功能

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項目經(jīng)理在分配或委派任務(wù)時(shí)，應考慮其所有團隊成員的個(gè)人技能，價(jià)值觀(guān)和興趣。他應該允許團隊成員有足夠的自由來(lái)完成這項工作。他應該準確評估團隊成員的個(gè)人實(shí)力和發(fā)展需求，以有效地完成工作。

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他應該不斷為團隊成員提供個(gè)人和職業(yè)發(fā)展的機會(huì )。他應安排培訓計劃，并在需要時(shí)不斷尋求對其團隊成員的支持。他應該將信譽(yù)傳遞給個(gè)人，并提升他們對高層管理人員的積極影響力。他應該向所有團隊成員提供及時(shí)、具體和建設性的反饋。

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客戶(hù)意識功能

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項目經(jīng)理應該能夠有效地預測客戶(hù)的需求，并積極地努力滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。他應該能夠準確地將客戶(hù)的語(yǔ)言需求轉化為他們實(shí)際需要的東西。他應該能夠了解客戶(hù)及其業(yè)務(wù)，并積極建立和維護強大的客戶(hù)關(guān)系。

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他應該了解客戶(hù)的問(wèn)題、顧慮和疑問(wèn)，并嘗試有效地解決這些問(wèn)題。他應該積極努力超越客戶(hù)的期望。

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項目經(jīng)理的組織能力

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項目經(jīng)理應該讓合適的人員在適當的時(shí)間參與特定的工作。理解、接受并恰當地運用關(guān)系中的力量和影響力。他應該建立并利用正式和非正式的網(wǎng)絡(luò )來(lái)完成工作。

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他應該了解組織和其他組織的使命、結構和職能。他應該了解盈利能力和一般管理理念。他平衡了團隊或項目的興趣和需求與更廣泛組織的興趣和需求。