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當前，世界局勢復雜多變，新冠疫情持續影響全球經(jīng)濟，國際油價(jià)長(cháng)期在高位徘徊，業(yè)主投資規模大幅壓縮，工程建設項目驟減，海外項目大量停滯或延緩。以智能化為標志的第四次工業(yè)革命已經(jīng)開(kāi)始悄然布局，工程項目逐步向一體化、集群化方向發(fā)展，對承包商的技術(shù)、管理和服務(wù)水平提出了更大挑戰。與此同時(shí)，行業(yè)挑戰激增，有些挑戰前所未有，傳統工程建設領(lǐng)域競爭日趨白熱化。隨著(zhù)成本不斷上升，傳統建設模式已經(jīng)失去優(yōu)勢，由于設計變更多、現場(chǎng)施工作業(yè)量大、安全風(fēng)險點(diǎn)多等原因，導致工程進(jìn)度和質(zhì)量安全難以受控，迫使企業(yè)從過(guò)去依靠成本優(yōu)勢和投資轉變?yōu)橐揽啃录夹g(shù)、新模式、高品質(zhì)拉動(dòng)發(fā)展。工程總承包作為國際通用的工程建設組織模式，對于中國工程建設企業(yè)應對當下發(fā)展困境、實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展具有重要的意義。下面，筆者結合工作實(shí)際，從六個(gè)方面就工程總承包企業(yè)如何做好項目管理做一探討。

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持續完善項目管理體系

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為了做好工程總承包項目管理，工程總承包企業(yè)應從5個(gè)方面持續完善項目管理體系：一是持續優(yōu)化項目管理體制機制，根據不同項目類(lèi)型，科學(xué)確定項目組織架構，優(yōu)化機構設置和業(yè)務(wù)流程，減少管理層級，打造“扁平化”組織體系，建立職責明晰、管理順暢的管理體制和運行機制；二是厘清各層級管理職能界面，建立完善資源協(xié)調與利益分配機制，保證項目有序高效運行，實(shí)現整體利益最大化；三是明確管理職責，統一標準規范，形成設計、采購、施工等各環(huán)節相統一的項目管理制度，促進(jìn)項目E、P、C的深度融合，形成具有指導性的項目管理手冊；四是層層落實(shí)項目管理責任，大力推行項目經(jīng)理責任制，將項目經(jīng)理考核與項目經(jīng)營(yíng)有效掛鉤，實(shí)施全生命周期負責制，加大考核獎懲力度，探索項目經(jīng)理競聘制度；五是建立以合同為主線(xiàn)的全過(guò)程項目管理機制，加強合同履行過(guò)程監管。建立項目后評價(jià)體系，對完工項目進(jìn)行審計、研究、分析和評估，積累歷史數據，為后續項目投標報價(jià)和有效運行提供參考與借鑒。

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抓好項目全生命周期管理

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工程總承包企業(yè)應將“以客戶(hù)為中心”的理念貫穿于項目的全生命周期，認真抓好項目全過(guò)程管控，強化投標報價(jià)、合同談判、項目預算、前期策劃、過(guò)程監督、竣工結算、項目總結等環(huán)節的管理，提高項目執行效率和效益。強化業(yè)務(wù)源頭管控，努力提高合同收入當年轉化率。加強重點(diǎn)項目策劃、關(guān)鍵節點(diǎn)管控和現場(chǎng)專(zhuān)項推動(dòng)，強化安全、環(huán)保、質(zhì)量、合同、進(jìn)度、廉潔“六大控制”，突出重點(diǎn)工程專(zhuān)項攻堅。持續提升設計水平，統籌先進(jìn)性與經(jīng)濟性，開(kāi)啟綠色設計、綠色施工新模式。加強項目執行策劃，優(yōu)化組織模式和實(shí)施方案，科學(xué)資源配置；強化業(yè)務(wù)過(guò)程管控，以項目交付物為靶向目標，從設計、采購和施工各環(huán)節入手，應用數字化智能化手段，實(shí)現項目閉環(huán)管理，推動(dòng)工程建設從傳統粗放型向現代集約型精益管控型轉變。

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設計管理方面，應將創(chuàng )新作為企業(yè)持續發(fā)展的原動(dòng)力，堅持對傳統工藝技術(shù)不斷改進(jìn)和革新；堅持推廣三維協(xié)同設計軟件的集成應用，強化多專(zhuān)業(yè)、三維、異地協(xié)同設計能力；運用價(jià)值工程理論，加大設計優(yōu)化力度，從設計上實(shí)現縮短工期、節約成本、降低風(fēng)險；提高設計國際化、標準化水平。

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采購管理方面，精準制定采購招標策略，加強采辦與設計、供應商的結合，制定切實(shí)可行的產(chǎn)品優(yōu)化方案和生產(chǎn)方案，充分發(fā)揮集約化采購優(yōu)勢，獲取優(yōu)質(zhì)的價(jià)格與服務(wù)。

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施工管理方面，加強項目前期籌劃，嚴控計劃執行，靈活調整項目資源，合理把控項目運行節奏，對進(jìn)度偏差項目及時(shí)采取合理糾偏措施，運用先進(jìn)施工理念和信息化工具，加強施工現場(chǎng)作業(yè)及承包商管理，確保項目順利執行。

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實(shí)施項目精益管理，加強項目啟動(dòng)、策劃、執行、控制、收尾各階段管理，有效防控設計、采購、施工、試運行等各階段的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全方面的風(fēng)險，嚴格計劃進(jìn)度和費用控制，強化過(guò)程監督，提高交付水平。推動(dòng)設計、采購、施工之間的有效銜接，注重抓好信息流、物流、資金流“三流”管理，全面提升項目整體執行能力。

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提升項目盈利水平

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一是完善全面預算管理體系，編制可靠、清晰、可執行的預算，促進(jìn)財務(wù)預算與工程項目預算有機結合；二是不斷強化事前預警、跟蹤管理以及趨勢預警，推動(dòng)項目估算、概算、預算、核算、決算的閉環(huán)管理；三是嚴格事前監督、事中檢查、事后考核，定期檢查項目預算執行情況，對癥提出整改措施。閉環(huán)項目經(jīng)營(yíng)管理，清晰項目關(guān)閉流程，扎口項目財務(wù)費用支出，實(shí)現項目全口徑關(guān)閉。強化在建項目結算、應收款回收管理，對重點(diǎn)工程項目進(jìn)度款結算收款周期、收款進(jìn)度進(jìn)行跟蹤監控，并與工程項目預算對比分析，加快資金回流。加強納稅籌劃，用足用好優(yōu)惠政策；四是嚴格執行分包合同結算管理流程，重點(diǎn)關(guān)注、審查分包價(jià)格倒掛以及超合同額結算；五是強化項目合同管理，建立健全工程項目工作量計量、簽證和變更索賠工作制度，進(jìn)一步規范項目計量和簽證管理，提升合同索賠與反索賠能力，持續提升項目毛利率。

增強全球資源整合能力

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一是掌握項目所在國家的法律法規、設計建設標準，熟悉當地社會(huì )環(huán)境、風(fēng)俗習慣，及時(shí)跟蹤、收集和整理工程材料、人工成本和當地工程建設資源的價(jià)格信息；二是提高國際化資源整合能力，不斷擴充供應商、分包商資源，著(zhù)力建立健全國際供應商、承包商網(wǎng)絡(luò )，建立一支門(mén)類(lèi)齊全的國際化專(zhuān)家顧問(wèn)團隊；三是嚴格分包商市場(chǎng)準入，建立完善的監管體系，強化分包現場(chǎng)管控，培育一批高素質(zhì)合作伙伴。持續改進(jìn)、優(yōu)化公司供應鏈和分包商管理體系、機制、組織模式和專(zhuān)業(yè)化分工，擴大和優(yōu)化項目執行資源，建立高質(zhì)高效的工作制度程序和管理系統，提升采購、分包計劃管理能力，加強采購、分包規范、合規管理以及科學(xué)監督機制，提高項目標準化管理水平；四是通過(guò)在建項目執行，加強與本地供應商和分包商的戰略合作。加強與國際知名工程公司、本土有競爭力公司、中資企業(yè)的聯(lián)合開(kāi)發(fā)執行，樹(shù)立“大資源、大市場(chǎng)、大合作”的共贏(yíng)理念。

提升國際項目運作執行能力

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一是加強國際標準研究，加大設計深度，精準測算工程實(shí)際工作量，避免因估計不足產(chǎn)生漏項或低價(jià)中標；二是建立健全國際項目管理和執行的體系文件，提升設計能力水平，優(yōu)化設計方案，確保便于后期施工和成本控制，減少因粗放設計、過(guò)度設計造成的浪費和成本增加；三是提升本土化率，組建多元包容的國際化經(jīng)營(yíng)管理團隊，加大對本地員工的聘用和培養，持續探尋本地工程資源的最大化利用，致力于提高本地化程度，進(jìn)一步提高國際化運營(yíng)能力和屬地資源整合能力，提高項目管控能力。在當地本土化政策和項目盈利壓力的倒逼下，徹底扭轉“依靠大量中國工人執行國際項目”的固有理念，用好當地施工資源、整合全球資源實(shí)現真正意義上的國際化運作，確保項目經(jīng)營(yíng)效益；四是強化對項目所在國(地區)設計標準、施工標準、物資進(jìn)口、勞工管控、工作簽證、稅務(wù)及保險、工程材料、市場(chǎng)租賃、人工成本等關(guān)鍵因素的調研，深入了解市場(chǎng)建設環(huán)境及社會(huì )經(jīng)濟環(huán)境，開(kāi)展風(fēng)險識別和評估，編制調研報告，確保項目順利實(shí)施；五是提升項目國際化水平和屬地化實(shí)施能力。加強對重點(diǎn)國別市場(chǎng)的調研，分析新形勢，跟蹤新熱點(diǎn)，準確把握政策導向；六是加強國際化人才的培養，建立與國際業(yè)務(wù)相匹配、高質(zhì)量的人才隊伍，努力打造職業(yè)化、復合型、國際化管理人才隊伍。

持續推進(jìn)“六化”工作

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工程建設企業(yè)需要推進(jìn)“六化”建設，即標準化設計、規?；少?、工廠(chǎng)化預制、模塊化建設、信息化管理數字化交付。要以“六化”建設為抓手，將“六化”理念全面融入工程建設全過(guò)程，提升工程管理水平，控制工程費用支出，確保工程建設質(zhì)量。

一是深化標準化設計。標準化設計將經(jīng)過(guò)實(shí)踐應用成熟的新技術(shù)、新工藝、新材料、新設備，持續優(yōu)化設計成果，形成標準化設計圖形，包括設計技術(shù)標準、模塊化圖形、標準設計方法及工具等，通過(guò)各種模塊化圖形按照技術(shù)標準組合成所需要的標準設計。形成各專(zhuān)業(yè)標準圖集、定型產(chǎn)品目錄，申報相關(guān)專(zhuān)利技術(shù)；研發(fā)模塊、橇塊的切分方法，以及相應的預制安裝方案及配套工藝工法；提高模塊、橇塊的二次設計轉化能力，引進(jìn)、開(kāi)發(fā)適用的設計轉化軟件，與工廠(chǎng)化預制無(wú)縫對接。

二是深化規?；少?。結合行業(yè)特點(diǎn)，建立健全承包商、供應商資源及人力資源儲備庫，利用標準化設計創(chuàng )造的有利條件，把握采購時(shí)機，節省采購成本，推行“零庫存”管理，提高集中采購精細化、倉儲管理扁平化和招標工作專(zhuān)業(yè)化水平。通過(guò)標準化設計，設備和材料選型得到規范和統一，為實(shí)現規?；少弰?chuàng )造條件，從根本上改變傳統的分散采購模式，縮短采購周期、降低采購成本、提高采購質(zhì)量，深化市場(chǎng)化運作，與供應商建立戰略合作關(guān)系，實(shí)現“互利雙贏(yíng)”。

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三是深化工廠(chǎng)化預制。按照標準化設計模型和數字化設計成果，通過(guò)在專(zhuān)業(yè)加工廠(chǎng)房?jì)韧瓿稍O備撬裝、模塊定制、管件制作等組件的批量制造工作，這是實(shí)現模塊化建設的基礎。通過(guò)采用機械化設備、流水化作業(yè)，可以最大程度減少現場(chǎng)安裝工程量，為模塊化建設創(chuàng )造條件。同時(shí)，工廠(chǎng)化預制不受天氣影響，作業(yè)環(huán)境好，減少現場(chǎng)高空作業(yè)，降低安全風(fēng)險，提高產(chǎn)品質(zhì)量、施工質(zhì)量和工作效率。結合標準化設計成果，可以形成綜合一體化定型產(chǎn)品和專(zhuān)利技術(shù)，實(shí)現從預制生產(chǎn)廠(chǎng)到定型模塊、橇塊制造商的轉變，挖掘潛在利潤。

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四是深化模塊化施工。在工廠(chǎng)化預制的基礎上，利用大型模塊化組裝技術(shù)和現場(chǎng)工廠(chǎng)化作業(yè)成功經(jīng)驗，進(jìn)行設備撬裝、模塊、管件等組件安裝施工。模塊化建設對現場(chǎng)施工提出了更高的技術(shù)要求，特別是吊裝技術(shù)和組對焊接精度要求更為嚴苛，可以說(shuō)，模塊化施工是現場(chǎng)施工組織管理的一次重要變革。模塊化建設可以大幅降低施工現場(chǎng)焊接作業(yè)量，提高站場(chǎng)現場(chǎng)施工的作業(yè)效率，確保工程施工質(zhì)量，對縮短工期、提高工效、降低安全風(fēng)險和減輕工人勞動(dòng)強度具有重要意義。

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五是深化信息化管理。要堅持走信息化之路，持續推進(jìn)項目信息化建設，研究打造項目知識和經(jīng)驗共享平臺，建立完善人工時(shí)定額、工期定額、價(jià)格庫等基礎數據庫，提高管理效率，促進(jìn)經(jīng)驗共享。運用云計算、互聯(lián)網(wǎng)、大數據和移動(dòng)應用等先進(jìn)信息化技術(shù)，應用統一的信息管理平臺，實(shí)施工程項目設計、采購、施工、監理、交付、運維的全生命周期管理、工程建設全數字化移交、項目全智能化運行，實(shí)現信息、數據共享和確保信息系統高效平穩運行。

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六是深化數字化交付。將工程建設期間數字化設計、數字化采購、數字化施工管理所產(chǎn)生的模型、數據、文檔進(jìn)行系統性的規范整理，并以資產(chǎn)為核心、多種業(yè)務(wù)編碼和分類(lèi)相結合，通過(guò)一定的流程將信息有機關(guān)聯(lián)，創(chuàng )建數據模型，將其作為一個(gè)整體移交給業(yè)主。數字化交付的核心在于提供可用的數據：工作內容、工作流程和工作標準。數字化交付是連接設計與數字化工廠(chǎng)、智能工廠(chǎng)的橋梁。

結語(yǔ)

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黨的二十大報告提出，“把實(shí)施擴大內需戰略同深化供給側結構性改革有機結合起來(lái)”。工程總承包企業(yè)在后疫情時(shí)代更需深刻剖析現狀，把握市場(chǎng)新機遇，苦練內功，打造核心競爭力，強化國際項目運作能力，降低工程造價(jià)，提供全生命周期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提升品牌價(jià)值，加快創(chuàng )新驅動(dòng)轉型步伐，努力在新一輪產(chǎn)業(yè)變革中躋身保持“第一梯隊”，實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。