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很多主管都會(huì )把信任的愛(ài)將，或高績(jì)效的明星員工，盡可能留在身邊，不會(huì )考慮將他調到其他部門(mén)或分公司。這種乍看是在「留才」的行為，反而會(huì )破壞人才的發(fā)展與公司的績(jì)效；鼓勵人才在公司內部輪調，才能增加跨職能協(xié)作、強化部門(mén)合作、改善創(chuàng )新，并加強組織凝聚力。這是為什么呢？平行部門(mén)之間相互「挖角」，難道不是辦公室禁忌嗎？

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過(guò)去幾十年來(lái)，我的公司一直在研究人力實(shí)務(wù)與績(jì)效之間的關(guān)聯(lián)，而我們發(fā)現，績(jì)效低落、不敏捷、改變緩慢的公司，有一項共同特征：私藏人才（talent hoarding）。這種做法讓主管能把績(jì)效最佳的員工留在身邊，不讓他們調動(dòng)到公司的其他地方。?

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當然，想留住你的團隊、部門(mén)，或是事業(yè)部里的超級明星，是人之常情。但這最終對組織與相關(guān)的個(gè)人不利。針對人才流動(dòng)的幾項研究顯示，積極調動(dòng)員工擔任不同職位，是公司目前最沒(méi)有充分利用，但最能有效培育員工與加強文化的技巧之一。其實(shí)，我們在企業(yè)生產(chǎn)力顧問(wèn)公司（i4cp）的同事進(jìn)行研究發(fā)現，若以營(yíng)收成長(cháng)、獲利能力、市占率與顧客滿(mǎn)意度來(lái)衡量績(jì)效，高績(jì)效組織注重人才流動(dòng)性的可能性，是低績(jì)效公司的兩倍。?

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建立流動(dòng)性的文化，是非常健康組織的一項特征，帶來(lái)的益處也很明顯：增加跨職能協(xié)作、強化部門(mén)合作、改善創(chuàng )新，公司在運作時(shí)更像是一個(gè)有凝聚力的團隊，而非一些各自獨立的領(lǐng)地。?

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盡管有這些好處，仍很少有公司把調動(dòng)人才視為優(yōu)先事項，也很少有公司設有正式的人才流動(dòng)計劃。隨著(zhù)公司度過(guò)這次疫情大流行，人才流動(dòng)也變得更關(guān)鍵，有助于留任績(jì)效頂尖的員工，并提升員工技能，以便在未來(lái)更加敏捷。

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公司如何持續阻礙人才流動(dòng)
人才流動(dòng)，不僅是把員工從一個(gè)部門(mén)調往另一個(gè)部門(mén)。頂尖組織認為，這種做法是一種能力，能發(fā)現、培育與部署人才，以滿(mǎn)足公司業(yè)務(wù)的需求。在疫情期間，「滿(mǎn)足業(yè)務(wù)需求」有了新的意義，而接納人才流動(dòng)做法的公司，在2020年表現良好，例如3M就是如此，3M迅速重新部署資源，以制造并分銷(xiāo)個(gè)人防護裝置（PPE）。在要求高度敏捷的時(shí)期，能蓬勃發(fā)展的公司都擁有以下特征：能快速且策略性地部署所需的技能組合、接獲通知后立刻安排人力，以及因應突發(fā)狀況。?

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雖然人才流動(dòng)通常被描繪為讓高績(jì)效員工升遷，但實(shí)際上還包含很多種流動(dòng)類(lèi)型。一種可能做法，是把某人水平調動(dòng)至另一個(gè)業(yè)務(wù)團隊或事業(yè)部。也許是調到子公司、其他地區，甚至是去另一家公司一陣子。這甚至可能意味著(zhù)將某人向下調動(dòng)，好讓他們最終能向上調動(dòng)。這些全都有助于招募與留住人才。在任何組織里，豐富的職涯新機會(huì )都能吸引與留住頂尖人才，而這項特征，對任何一位管理員工的主管，應該也有吸引力。

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但「應該會(huì )有吸引力」卻是人們避而不談的棘手問(wèn)題。人才流動(dòng)的主要阻礙幾乎總是來(lái)自主管。我們的研究發(fā)現，半數公司（與74％的低績(jì)效公司）都表示，主管不鼓勵人才移動(dòng)，是人才流動(dòng)性的最大障礙。主管費盡心思要抓住自己團隊中的明星員工，甚至會(huì )?；ㄕ辛粝滤麄?。我們可能都聽(tīng)過(guò)這樣的故事：主管刻意隱藏表現最優(yōu)秀的員工，避免其他人發(fā)現他們。

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這也很難責怪主管。其實(shí)，大多數公司都激勵他們這么做。主管若是在組織認可并獎勵的指標上表現杰出，這通常是純粹的業(yè)務(wù)指標，就會(huì )希望保留讓他們成功的人才。如果你曾管理過(guò)員工，可能也犯過(guò)這項罪行。

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創(chuàng )造流動(dòng)的文化

設計激勵主管的誘因。要改變這種情勢的首要關(guān)鍵，就是重新評估組織認可與獎勵主管的方式。全世界最優(yōu)秀的一些公司深知，如果要持續輪調人才，特別是高潛力人才，就必須把輪調人才納入主管的績(jì)效目標，成為績(jì)效評估流程的一部分。這些組織往往會(huì )在內部高調地表?yè)P和獎勵主管能夠培育員工，并提供員工進(jìn)一步發(fā)展的機會(huì )。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，他們打造期望人才流動(dòng)的文化，以及仰賴(lài)這種人員移動(dòng)而發(fā)展的環(huán)境。?

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公司這么做的時(shí)候，過(guò)去會(huì )私藏人才的主管，發(fā)生有趣的變化：他們變成人才磁鐵。主管若是以推動(dòng)員工職涯發(fā)展著(zhù)稱(chēng)，所有人都會(huì )想為他們工作。?

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減少官僚主義與污名化。另一項阻礙是官僚主義；公司挑選內部人才填補職位空缺時(shí)，常會(huì )產(chǎn)生官僚主義。主管寧愿向外尋才，因為這種聘雇流程通常更加（更加?。┖?jiǎn)單，也能避免沖突。在許多公司，「挖角」內部人才通常會(huì )引起不滿(mǎn)；如果聘雇主管想邀請內部員工加入他們的團隊或部門(mén)，而非從外部聘請，公司會(huì )要求他們通過(guò)更繁復的步驟。?

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從員工角度來(lái)看，也是同樣的現象。外部機會(huì )不會(huì )觸碰到主管之間的「交戰規則」。爭取外部工作機會(huì )不用背負什么污名，但尋求內部其他職位，卻可能要付出沉重的政治代價(jià)。我曾有幾位朋友應征其他的內部職位空缺，當他們被發(fā)現，就說(shuō)自己「死定了」。員工向外求職時(shí)，不會(huì )被局限在某個(gè)薪水區間或職務(wù)層級，但向內求職時(shí)，經(jīng)常遭遇這種情形。最后，員工向外尋找機會(huì )時(shí)，可以擺脫任何過(guò)去貼在他們職務(wù)、層級、薪酬、部門(mén)等上面的標簽，這些標簽往往會(huì )阻礙內部流動(dòng)。?

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為解決這項阻礙，先進(jìn)的公司正在內部采用人才生態(tài)系統的做法，在為專(zhuān)案安排人員時(shí)，把待執行的工作與最佳技能配對，而非就近任用人員，或是什至按員工職位的層級，來(lái)指派人員加入專(zhuān)案。這里的關(guān)鍵在于，應登錄所有員工的技能與能力，以便指派人員時(shí)變得更敏捷，并從內部找人填補職位空缺。通常，職位空缺的最佳人選已經(jīng)在組織內部，但由于缺乏員工資料，導致聘雇主管無(wú)法發(fā)現他們?；钴S的人才生態(tài)系統，讓公司能接受員工在組織內頻繁移動(dòng)，也會(huì )減少把這種現象當成是挖角的觀(guān)感，并化解應征內部職位空缺的污名。?

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把人才流動(dòng)當成網(wǎng)格，而非階梯。把人才流動(dòng)當成網(wǎng)格，公司就會(huì )鼓勵員工在組織內部移動(dòng)，好讓他們在關(guān)鍵決策者的管理下，盡量拓展他們的能力。我們的研究顯示，贊同水平移動(dòng)與鼓勵外派工作，與公司在市場(chǎng)上的表現有強烈的相關(guān)性。人員調動(dòng)流程透明化也是。高績(jì)效組織更有可能清楚向員工說(shuō)明人才流動(dòng)的標準，可能性比其他組織高了4.5倍。?

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鼓吹水平流動(dòng)，也能解決與流動(dòng)性相關(guān)的一種風(fēng)險：碰到玻璃天花板。如果公司只從向上移動(dòng)的角度看待流動(dòng)性，是否有空缺的職位就很重要。如果組織缺乏能調動(dòng)員工擔任的更高職位，或是向上流動(dòng)的機會(huì )有限，員工往往會(huì )感覺(jué)動(dòng)彈不得。我們發(fā)現，93％的雇主都認為，缺乏能調動(dòng)員工的職位，是人才流動(dòng)的障礙。?

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將組織劃分為縱橫交錯的網(wǎng)格，也能創(chuàng )造更有包容性的文化，并提升多元性。如果流動(dòng)頻繁，小團體與自己人對抗外人的感受就會(huì )降到最低。這也有助于留任多元人才，否則，如果只能向上流動(dòng)，他們可能會(huì )對需要長(cháng)久等待才釋出的高層職位空缺心灰意冷。?

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自在面對變革。人才流動(dòng)通常不受重視的最后一項原因，在于這需要頻繁變革。在疫情期間，大多數公司都發(fā)現了敏捷的重要性，但頂尖公司無(wú)論在什么時(shí)期，都明白敏捷的重要性。如果員工說(shuō)，變革讓他們應付不來(lái)、精疲力竭，或是破壞日常工作的穩定，他們很可能就是在低績(jì)效組織工作。高績(jì)效公司的員工，不只更有可能認為變革很正常，其實(shí)還可能認為這是商業(yè)模式的一部分，但他們通常把變革說(shuō)成一種機會(huì )。其中有些組織甚至會(huì )定期發(fā)動(dòng)變革，根據的理論是，持續變革實(shí)際上能提高生產(chǎn)力。?

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人才流動(dòng)的積極文化，有助于盡量減少自滿(mǎn)，并創(chuàng )造一個(gè)健康變革的環(huán)境，隨之而來(lái)的，就是一個(gè)能因應意外情況的敏捷環(huán)境。如果你有興趣提升敏捷度，現在就是時(shí)候，推動(dòng)一些健康的內部人才流動(dòng)，并在整個(gè)組織中創(chuàng )造更多人才磁鐵。