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● 受訪(fǎng)者
部分組織會(huì )面談所有離職人員，部分只針對專(zhuān)業(yè)人員、高階經(jīng)理人，或是很有潛力的專(zhuān)業(yè)人才進(jìn)行面談。我們的建議是，至少強制規定對某些員工施行離職面談，因為研究顯示，這么做，能增加采取某項具體行動(dòng)的機率（見(jiàn)邊欄：「不同類(lèi)型的企業(yè)結果不同」）。我們的研究揭露，離職面談?dòng)媱澴钸M(jìn)步的組織，優(yōu)先面談最具潛力的人才與明星員工，這是很合理的做法，畢竟，這些人才更難以取代。此外，深具潛力的人才，通常都很了解自家企業(yè)，也很可能知道更多有關(guān)其他競爭對手的事情，因為他們經(jīng)常是延攬的對象。這些人才離開(kāi)后，可能會(huì )成為最珍貴的組織大使，因為他們非?？赡茉谖磥?lái)?yè)碛旋嫶蟮挠绊懥?。全球電信大廠(chǎng)的某位資深經(jīng)理人跟我們說(shuō)，當很有潛力的人才出走時(shí)，「我們希望能徹底了解這件事背后的原因?！?/span>

不同類(lèi)型的企業(yè)結果不同
若能強制執行離職面談，一般來(lái)說(shuō)，最終產(chǎn)生具體行動(dòng)的機率將會(huì )增加。但我們的研究結果，隨著(zhù)地理、產(chǎn)業(yè)、規模，而有著(zhù)顯著(zhù)差異。

例如，我們研究的亞太企業(yè)中，92％有規定施行離職面談，這或許是因為亞洲勞動(dòng)市場(chǎng)格外緊繃，但亞太企業(yè)也是在離職面談完后，最少采取行動(dòng)的企業(yè)。我們也發(fā)現，離職面談問(wèn)卷在講究人脈的亞洲文化中，成效不彰。中、南美企業(yè)中，僅64％有強制實(shí)施離職面談，也是我們研究對象中最低的比率。在美國，強制實(shí)施離職面談導致企業(yè)采取具體行動(dòng)的比率，遠高于任何其他國家。

至于不同產(chǎn)業(yè)的差異，例如，盡管提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)的企業(yè)，施行正式離職面談?dòng)媱澋谋嚷首畹?，卻最有可能對面談結果采取具體行動(dòng)。這可能是因為它們的競爭優(yōu)勢在于員工，所以這些企業(yè)會(huì )很積極地回應員工要求。同樣可能基于離職面談資料做出行動(dòng)的，包括管理顧問(wèn)公司（65％）與非營(yíng)利組織（57％），而公用事業(yè)與教育組織分別只有20％與11％。

最后，我們的研究指出，組織規模也有影響。中型企業(yè)之中，87％有規定進(jìn)行離職面談?dòng)媱?，而大型企業(yè)是77％，小型企業(yè)是66％。規模小的組織如果采用問(wèn)卷，有很高的機率會(huì )采取后續行動(dòng)，但大型組織未必。

若領(lǐng)導人了解離職面談設計因素的成效，會(huì )依據這三個(gè)特征而變化，就能客制化自己的計劃，讓它發(fā)揮最大的效果。

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● 時(shí)間點(diǎn)
部分專(zhuān)家主張，初次的離職面談，最好安排在提出辭呈與實(shí)際離職日之間，因為這是面談最有成效的時(shí)間點(diǎn)，也就是在最初沖動(dòng)的情緒平靜之后，到員工已對組織完全漠不關(guān)心之前?？上?，絕大多數的離職面談，都是在員工離職的當周進(jìn)行，這時(shí)他們與組織恐怕早已形同陌路。

絕大多數離職面談，都是在員工離職前的最后一周進(jìn)行，這時(shí)員工恐怕早已對組織漠不關(guān)心。
另一個(gè)有效的方法，是等到員工離開(kāi)公司之后。一位汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導人說(shuō)：「我們通常會(huì )等員工離職滿(mǎn)一個(gè)月后才進(jìn)行面談，做起來(lái)會(huì )格外放松。特別是如果離職的是高階人員。一般來(lái)說(shuō)，他們都會(huì )非常坦白說(shuō)出自己為什么選擇離開(kāi)，我們經(jīng)常針對他們提出的問(wèn)題，制定出相應的解決計劃?！?/span>

關(guān)于理想的離職面談長(cháng)度，各方建議不盡相同。部分高階經(jīng)理人認為，應該維持一個(gè)鐘頭，如果談話(huà)內容很有價(jià)值，也可以繼續進(jìn)行下去。其他人建議，最長(cháng)不應超過(guò)九十分鐘。你應該讓離職員工選擇離職面談的地點(diǎn)和時(shí)間。

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● 頻率
你應該進(jìn)行一、二，或是三次離職面談？企業(yè)在人員離職前后，可安排數種互動(dòng)，以得到豐富的回饋意見(jiàn)，像是面談、問(wèn)卷調查、電訪(fǎng)。很多專(zhuān)家提倡，當員工還在職時(shí)進(jìn)行一次面談，離職數個(gè)月后再進(jìn)行另一次，是獲取坦率回應的有效做法。柏魯克學(xué)院（Baruch College）的喬爾．萊夫科維茲（Joel Lefkowitz）與BFS 心理學(xué)會(huì )的麥倫．卡司（Myron Katz）進(jìn)行的研究指出，有59％的前任員工，在離職數月后收到郵寄問(wèn)卷時(shí)填寫(xiě)的離職原因，會(huì )和當初離職面談時(shí)提供的不同。所有當初沒(méi)有提供離職原因的人，都會(huì )在問(wèn)卷中寫(xiě)下具體的理由。很多企業(yè)經(jīng)理人覺(jué)得，初次面談與后續追蹤面談之間相隔三到六個(gè)月，是最理想的。

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● 方法
絕大多數的專(zhuān)家認為，面對面談話(huà)最能創(chuàng )造融洽氣氛，但有些人認為，電訪(fǎng)也能達到同樣的效果。學(xué)者發(fā)現，電訪(fǎng)能誘導出比面訪(fǎng)更誠實(shí)的答案，他們主張，個(gè)人面談產(chǎn)生的額外成本，沒(méi)有帶來(lái)相應的效果。大體上，我們多半會(huì )對最有價(jià)值的員工采取面談。不過(guò)，依據離職員工的個(gè)別情況、要詢(xún)問(wèn)的問(wèn)題，以及考量其他因素，電訪(fǎng)也可能是比較好的選擇。
如果這個(gè)計劃要求超過(guò)一次的面談，不同的方法，能幫忙誘導出真誠的回復，并測試前后是否一致。我們認為，一般來(lái)說(shuō)，電訪(fǎng)與網(wǎng)路問(wèn)卷調查，是面訪(fǎng)的最佳輔助工具，若想要推動(dòng)長(cháng)遠的企業(yè)大使關(guān)系，最基本的是至少進(jìn)行一次個(gè)人面談。

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● 結構
沒(méi)有事先規畫(huà)好內容結構的面談，能產(chǎn)生意料之外的有用回覆，卻也讓整合這些資訊變得更加困難，特別是流動(dòng)率很高時(shí)，更是如此。制式化面談問(wèn)題的優(yōu)勢，是更容易從中找出趨勢。然而，這類(lèi)問(wèn)題幾乎無(wú)法激蕩出驚人的火花，而且最后可能草草了事，這會(huì )無(wú)意間釋放出組織不重視員工意見(jiàn)的訊息。把這兩種方法結合在一起，企業(yè)既能更有效率地探查常有不滿(mǎn)發(fā)生的領(lǐng)域，又能保留空間，給預料之外的回應。
制式化的面談問(wèn)題更容易找出趨勢，卻也幾乎無(wú)法帶來(lái)意料之外的見(jiàn)解，且最后可能草草了事。

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● 舉止
應訓練面談?wù)叨嗦?tīng)少說(shuō)，與避免展示權威。他們應該耐心、友善，偶爾詢(xún)問(wèn)開(kāi)放性的問(wèn)題，談話(huà)量剛好可以讓受訪(fǎng)者打開(kāi)話(huà)匣子，或是把討論引導到重要的主題。他們應避免討論如何修正面談過(guò)程中指出的任何問(wèn)題。例如，如果離職員工說(shuō)，公司的合約審核流程要經(jīng)過(guò)太多關(guān)卡，有經(jīng)驗的面談?wù)邥?huì )請他建議解決方法，但不會(huì )談?wù)摴究赡艿幕貞?。某家歐洲電信公司的高階經(jīng)理人建議：「別試圖在當下解決這些問(wèn)題。讓員工發(fā)泄。別刻意誘導他說(shuō)。別自己臆測經(jīng)營(yíng)階層會(huì )怎么做?！菇逃柧毻瑯影缪菹喈斨匾慕巧?，考量到大部分離職者的情緒狀態(tài)，要觸及事情的核心，就必須仰賴(lài)技巧。
面談?wù)咭苍撎岢稣娴膯?wèn)題，并避開(kāi)會(huì )讓受訪(fǎng)者困窘，或是深入個(gè)人隱私的問(wèn)題。他們或許可以問(wèn)員工對這份工作的想法，例如，工作是否給予相當的回報、是否具有挑戰性，或是太過(guò)簡(jiǎn)單？工作環(huán)境有什么可改進(jìn)的地方？面談人員有時(shí)會(huì )詢(xún)問(wèn)離職員工，他們的同事對工作的感受，因為不愿意坦誠表達內心想法的人，對描述同事的感受也許會(huì )比較自在。無(wú)論分享的是誰(shuí)的感受，都可能產(chǎn)生有用的見(jiàn)解。

絕大多數員工在宣布離職的同時(shí)，都已安排好下一份工作。所以，離職面談?wù)邞紤]詢(xún)問(wèn)有關(guān)新工作的事，但不是要比較這兩個(gè)職務(wù)；很重要的一點(diǎn)，是不要讓員工覺(jué)得，必須為自己的選擇辯護。我們的重點(diǎn)，是搜集可作比較標準的資訊。此外，面談?wù)邞?xún)問(wèn)改善這份工作、工作團隊，或整個(gè)公司的建議。最終，應讓受訪(fǎng)者有機會(huì )談?wù)撊魏纹渌逼鹊氖虑榛蛳敕ā?/span>

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● 資訊取得
企業(yè)對離職面談資料，會(huì )如何整合、分享，并據以行動(dòng)？第一，任何發(fā)布這些資料的計劃，都應尊重資料的敏感性，并保護受訪(fǎng)者的坦白，特別是有關(guān)他們直屬長(cháng)官的部分。第二，資料發(fā)布時(shí)程的安排，應依據高階主管決策的周期。企業(yè)可要求負責的資深經(jīng)理人，在高階主管委員會(huì )議中，呈交旗下單位離職面談的詳細資料，包括：針對回饋意見(jiàn)將采取的具體行動(dòng)，或是不采取行動(dòng)的具體原因。當離職面談流程找出績(jì)效或機會(huì )落差，委員會(huì )可要求解決方案，并提供所需的資源。領(lǐng)導人常問(wèn)，自己是否該與在職員工分享離職面談資料。這應該交由高階主管委員會(huì )決定；很多高階經(jīng)理人表示，企業(yè)沒(méi)有責任必須分享這些資料。

有鑒于每位員工的獨特性，組織可制定「離職面談選單」，讓員工挑選面談?wù)?、地點(diǎn)、方法、長(cháng)度、后續追蹤等，來(lái)客制化自己的離職面談經(jīng)驗。這種設計，讓離職者得以按自身情況，選擇離職面談的形式，以表示尊重他們，進(jìn)而取得更佳資料，并促成未來(lái)更穩固的企業(yè)大使關(guān)系。

持續對話(huà)
長(cháng)久以來(lái)，大家公認離職面談是獨立的活動(dòng)，重點(diǎn)放在組織的失敗之處。我們認為這是錯誤的想法，特別是在當前大數據和資料分析當道的時(shí)代，非?？赡馨堰@類(lèi)潛在沖擊擴大。離職面談應該是與員工進(jìn)行一連串定期留任談話(huà)的終點(diǎn)，留任談話(huà)的重點(diǎn)，在于組織學(xué)習與關(guān)系的建立。離職面談不該是企業(yè)首度與員工談?wù)搨€(gè)人感受與想法的場(chǎng)合。

在定期的談話(huà)中，應個(gè)別詢(xún)問(wèn)員工為什么選擇留在公司，以及有什么因素可能讓他們考慮離開(kāi)。一位公家機關(guān)的首長(cháng)建議，這些談話(huà)應涵蓋三個(gè)問(wèn)題：我們對你在現有職務(wù)上發(fā)揮效能這方面有幫助嗎？我們對你打造成功職涯這方面有幫助嗎？我們對你擁有滿(mǎn)足人生這方面有幫助嗎？留任談話(huà)能找出潛藏的工作與個(gè)人問(wèn)題，進(jìn)而避免它們造成人才出走。例如，極具潛力的人才，常因公司無(wú)法提供自己足夠的發(fā)展機會(huì )，而選擇離開(kāi)。

當然，就算留任談話(huà)做得再勤，對某些員工來(lái)說(shuō)，還是徒勞無(wú)功的，但這些談話(huà)，確實(shí)有助于強化員工與組織的關(guān)系。如果員工認為，企業(yè)對自己的工作福利展現真誠的關(guān)心，在離職面談期間，更有可能會(huì )提供寶貴的資訊。就像某家全球消費品企業(yè)高階經(jīng)理人告訴我們的：「離職面談強化組織的價(jià)值觀(guān)。如果它能成為組織DNA 的一部分，將會(huì )帶來(lái)巨大的效益?！乖谧顑?yōu)秀的企業(yè)里，留才程序從聘雇的那一刻就開(kāi)始，一直延續到員工離職之后，形式就是活躍的離職員工計劃。

有效的離職面談流程，創(chuàng )造出不可或缺的機制，讓企業(yè)能有系統地了解并學(xué)習自己最重要的資源：企業(yè)人力資本。