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三個(gè)方法教你發(fā)現離職面談不會(huì )告訴你的事。

在這個(gè)時(shí)代當中，目前自愿離職的員工人數比其他幾乎所有時(shí)候都多。有員工離職的時(shí)候，主管會(huì )感覺(jué)像是肚子被打了一拳，在情緒上和營(yíng)運上都會(huì )感到慌亂。特別是員工突然失聯(lián)，沒(méi)任何說(shuō)明就不來(lái)上班，有時(shí)還是到任沒(méi)幾天就突然消失，主管這種失去的感受特別嚴重。
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《紐約時(shí)報》排行榜暢銷(xiāo)書(shū)《原則》（Principles）的作者雷．達利歐（Ray Dalio）在書(shū)中寫(xiě)到，只要領(lǐng)導人愿意反省，找出失去這些人的根本原因，那么失去重要員工之類(lèi)的挫折，就可為組織提供一個(gè)重要的學(xué)習機會(huì )。然而，主管和人資人員常常太忙著(zhù)做損害控制，因而沒(méi)有進(jìn)行深入剖析，以了解發(fā)生了什么事，還有他們必須采取哪些改正行動(dòng)，以避免未來(lái)發(fā)生同樣的狀況。
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當然，許多組織都有離職面談流程，表面上來(lái)看，這么做應該可以提供深入見(jiàn)解，以協(xié)助改善員工留任率。然而，這類(lèi)面談即使真的進(jìn)行得很好，仍有很多缺點(diǎn)。最重要的一點(diǎn)是，如果員工是突然消失和其他的沖動(dòng)型離職，公司根本還沒(méi)機會(huì )與他們面談，人就不見(jiàn)了。即使真的進(jìn)行了離職面談，研究顯示很大比率的員工并不會(huì )坦白說(shuō)出想法。有些即將離開(kāi)的員工為了留下正面的印象，而在面談時(shí)隱瞞一些重要的回饋意見(jiàn)，還有些人覺(jué)得，花時(shí)間提供這些資訊是在浪費時(shí)間，因為他們認為公司不愿意改變。此外，即將離開(kāi)的員工可能會(huì )覺(jué)得，公司對自己這么差，因此不值得讓主管知道他們離職的真正原因?？偠灾?，離職面談常常沒(méi)有成效。
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那么，組織應如何以更建設性的方式，來(lái)回應員工辭職？也就是說(shuō)，有哪些方式可以把員工流動(dòng)帶來(lái)的痛苦，轉化為進(jìn)步的動(dòng)力？我們研究了數百位辭職員工和最近手下有人辭職的主管，筑招網(wǎng)小編得出以下三個(gè)建議：
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調查員工是如何辭職的。

員工的辭職方式大致分成七種，從正面的、有建設性的，到負面的、有殺傷力的都有：
感激道別：?jiǎn)T工表達感謝之意，并全力配合交接事宜。
毫不隱瞞：?jiǎn)T工事先告知主管打算離職。
依據規定：?jiǎn)T工離職前依規定通知主管，并解釋離職原因。
敷衍了事：?jiǎn)T工依規定提辭呈，但不解釋原因。
逃避現實(shí)：?jiǎn)T工以間接方式告知主管要離職，或是讓離職消息慢慢傳到主管那里。
過(guò)河拆橋：?jiǎn)T工離職時(shí)，對公司展開(kāi)傷害性的行為
沖動(dòng)離職：?jiǎn)T工不通知就直接離職。
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這些離職方式，常反映出這位員工在辭職前，對于公司和主管對待他的方式有什么感受。因此，如果某家公司有許多員工在離職時(shí)，都對公司表達謝意，并及早告知公司，就可能表示這個(gè)組織有健康的工作環(huán)境。另一方面，如果員工往往采取過(guò)河拆橋的方式離開(kāi)，領(lǐng)導人就應把這當成一個(gè)訊號，顯示該調查這些破壞性方式離職的原因。
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要把員工的離職轉化為組織學(xué)習和進(jìn)步的一個(gè)來(lái)源，第一步，是記錄這些員工的離職方式，并定期檢討。領(lǐng)導人若是從這些資料中發(fā)現一些模式，就可以開(kāi)始尋找問(wèn)題的源頭。整體來(lái)說(shuō)，員工辭職時(shí)是否都會(huì )按公司規定進(jìn)行（「依據規定」類(lèi)型）？還是員工離職方式有很大差異？未事前告知就離職的人，是否在某些部門(mén)出現，或者某類(lèi)型員工特別容易這么做？某些主管的部屬，是否在辭職時(shí)總是會(huì )事前盡早通知？仔細檢視辭職方式，可協(xié)助公司明確看出哪些地方做得好，以及哪些地方出了問(wèn)題。
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詢(xún)問(wèn)與離職員工最有交情的人有何想法。

盡管很多人都不會(huì )明說(shuō)自己離職的原因，但許多時(shí)候，他們的同事可能知道內情，也有意愿告知公司，以幫助公司改進(jìn)。因此，公司可以找跟離職員工比較親近的同事私下了解情況，或許就能了解員工離職的動(dòng)機。這種做法的另一個(gè)好處是，仍留在公司的員工，可能因為同事離開(kāi)而感到失望和困擾，而這種做法可讓他們有機會(huì )討論自己的想法跟意見(jiàn)，這也許可以減輕他們的困擾。

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當然，有些同事可能會(huì )覺(jué)得，公司要他們透露這種可能涉及隱私的資訊，等于是要他們背叛朋友。因此，我們建議公司先說(shuō)明這種詢(xún)問(wèn)可能會(huì )引發(fā)的緊張情況。領(lǐng)導人應該要向員工保證，他們可自由選擇是否參與這種談話(huà)，而且向員工清楚說(shuō)明，公司尋求這些資訊，只是為了改善仍在職員工的體驗，以及公司的績(jì)效。如果主管與員工的工作關(guān)系良好，這種做法會(huì )最有效，因為部屬會(huì )覺(jué)得向上司吐露自己的想法在心理上很安全，不會(huì )怕公司報復自己或那位離職的朋友。同樣地，如果主管平時(shí)就習慣聆聽(tīng)員工心聲，并根據員工想法來(lái)行事，這類(lèi)談話(huà)就比較可能會(huì )有建設性。
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檢視員工離職后的動(dòng)向，并從中學(xué)習。

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人資人員可以追蹤離職員工去了哪里。舉例來(lái)說(shuō)，如果有很多人離職后都回到學(xué)校，去追求更高的學(xué)位，那么公司也許有個(gè)機會(huì )可改善留任情況，就是為員工提供全額或部分進(jìn)修補助。如果很多員工離職后回家照顧小孩，也許公司可以提供更廣泛的工作與家庭安排方案，讓員工有健康的工作與生活平衡。如果很多員工都轉往某家競爭對手公司任職，就很值得仔細檢視那家公司的文化、員工發(fā)展計畫(huà)、薪酬和福利，以判斷你公司的人才為何會(huì )流向那家公司。
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聽(tīng)到員工說(shuō)「我要離職」真的很不舒服，但如果能跳脫這種不悅，并利用以證據為基礎的方法，以判斷人才流失的原因和類(lèi)型，主管和人資人員就能為公司獲得一些有價(jià)值的知識。下一次當有員工說(shuō)打算離職時(shí)，你不應把心力放在設法找人替補空缺、盡量減少員工離職造成的沖擊，而應花時(shí)間思考這位員工辭職的類(lèi)型、搜集資料以了解他離職的原因，并考量這反映出哪些更廣泛的組織問(wèn)題。隨著(zhù)時(shí)間過(guò)去，你若善用離職所提供的學(xué)習機會(huì )（即使是帶來(lái)最多痛苦的離職），員工自愿離職就會(huì )成為主管和公司持續改進(jìn)的來(lái)源。
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