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許多企業(yè)隨著(zhù)規模變大，開(kāi)始成長(cháng)變慢、靈敏度下降、創(chuàng )意難尋，但貝索斯和他的亞馬遜帝國，卻從未受此束縛。他如何讓員工維持創(chuàng )新？又得付上哪些代價(jià)？

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讀完這篇文章，你可以學(xué)到什么：

以14＋2條領(lǐng)導人原則選才，塑造明確組織文化。
對高階經(jīng)理人貼身訓練、為一般員工設計競爭團體。
對于績(jì)效低落員工零容忍，技術(shù)性淘汰「幽靈」。
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從西雅圖郊區的車(chē)庫中誕生的網(wǎng)絡(luò )書(shū)店，到擁有全球近150萬(wàn)名員工、市值上看3萬(wàn)億美元的亞馬遜帝國，貝索斯（Jeff Bezos）持續成功的關(guān)鍵是什么？

「正面來(lái)說(shuō)，貝索斯很有創(chuàng )造力，懂得如何在變局下把握商業(yè)機會(huì )；但另一方面，他很擅長(cháng)把員工壓榨到極致，挑戰稅法和勞動(dòng)法的極限?！乖珜?xiě)《貝索斯傳》，2021年推出續作《貝索斯新傳》（Amazon Unbound）的美國資深記者布萊德．史東（Brad Stone），在天下文化安排的越洋媒體聯(lián)訪(fǎng)中不諱言地說(shuō)。

被譽(yù)為「最懂貝索斯的人」，史東在8年前寫(xiě)下廣受熱議的《貝索斯傳》（The Everything Store），后續見(jiàn)證亞馬遜從「萬(wàn)物商店」到「無(wú)極限王國」的旅程——包含開(kāi)發(fā)智慧型助理Alexa、投資好萊塢與華盛頓郵報、發(fā)展藍色起源（Blue Origin）太空計劃??，因此再次動(dòng)筆寫(xiě)下新傳。

史東在《貝索斯新傳》中指出，「大型企業(yè)因為規模而產(chǎn)生的種種弊端，例如成長(cháng)速度變緩、靈敏度受限制、資深領(lǐng)導干部因為賺太多而失去判斷力等，貝索斯與其遍及全世界的事業(yè)帝國完全沒(méi)有受到規模所累?！?/span>

史東觀(guān)察，亞馬遜能持續壯大，成功關(guān)鍵是貝索斯對人才機制的設計。他以“Day 1”的成長(cháng)精神設計選才、育才、留才的策略，促使員工持續創(chuàng )新、快速決策，但相對應的爭議也未曾間斷。

根據《泰晤士報》（The Times）分析，亞馬遜計時(shí)人員平均每年流動(dòng)率高達150％，相較大多數企業(yè)的員工流動(dòng)率普遍落在12～20％之間，亞馬遜的流動(dòng)率高到不可思議。

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選才：貝索斯親自面試，14＋2條領(lǐng)導人原則
早期貝索斯喜歡親自面試，提問(wèn)也相當隨機，但隨著(zhù)事業(yè)單位劇增，亞馬遜發(fā)展出系統化的用人評分標準——14條領(lǐng)導人原則。當中包含顧客至上（Customer Obsession）、創(chuàng )新與簡(jiǎn)化（??Invent and Simplify）、堅持最高標準（Insist on the Highest Standards）、達成業(yè)績(jì)（Deliver Results）等等。

綜觀(guān)14條領(lǐng)導人原則，史東直言，亞馬遜追求的人才樣貌，就是產(chǎn)能表現最佳的員工：「亞馬遜就是一個(gè)純粹的科技實(shí)驗公司，對員工的同理心從來(lái)都不是討論核心?！?/span>

這些標準塑造了有紀律的組織文化和高產(chǎn)能，但冷酷無(wú)情的步調，也導致員工的成就感低落。

以2015年首次「會(huì )員日」企劃為例，書(shū)中就提及，在A(yíng)mazon Prime資深主管克莉絲．露普（Chris Rupp）帶領(lǐng)下，團隊不分晝夜工作、創(chuàng )下銷(xiāo)售歷史新高，卻沒(méi)有時(shí)間慶祝，必須馬上交出6頁(yè)檢討報告。報告中第一句話(huà)就是「我們搞砸了」，完美體現亞馬遜領(lǐng)導原則中「大聲自我批評」的精神。這位精疲力竭的主管，開(kāi)始對公司機械式的管理產(chǎn)生質(zhì)疑，最終離開(kāi)亞馬遜，永久取消了自己的會(huì )員資格和帳戶(hù)。

亞馬遜的用人思維轉型，明顯晚于許多大型企業(yè)。當企業(yè)很早就開(kāi)始強化雇主品牌、留才策略，遲至2021年7月，當貝索斯將CEO的位子交棒給亞馬遜網(wǎng)路服務(wù)公司（AWS）的執行長(cháng)賈西（Andy Jassy）后，才新增了兩條新的領(lǐng)導人原則——成為地球上的最佳雇主（Strive to be Earth's Best Employer）、肩負起重大的社會(huì )責任（Success and Scale Bring Broad Responsibility）。

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育才：近身學(xué)習，鼓勵競爭
貝索斯擅長(cháng)透過(guò)創(chuàng )新職位或團隊編制，來(lái)達成培育人才的目的，例如技術(shù)顧問(wèn)（Technical Advisor, TA）和雙比薩團隊（Two-Pizza-Team Rule），就是兩個(gè)著(zhù)名的做法。

技術(shù)顧問(wèn)又稱(chēng)「影子」（Shadow），是貝索斯精心挑選的高階經(jīng)理人。這是一份全職工作，需時(shí)刻跟在貝索斯身邊見(jiàn)習，負責會(huì )議筆記、草擬年度股東信等。書(shū)中也提到，現任執行長(cháng)賈西就曾擔任貝索斯的影子長(cháng)達18個(gè)月，因此交棒時(shí)，他已是成熟的領(lǐng)袖，在鎂光燈下也能表現出眾。

雖貝索斯愿意近身培育貼班梯隊，但多數員工則被賦予強大的競爭意識，在短期內逼出工作效能，細分出許多「雙比薩團隊」，意即人數少到開(kāi)會(huì )用餐只需要叫兩個(gè)比薩。貝索斯將大量權力下放到這些工作小組，訓練他們快速行動(dòng)、準確出擊。這些團隊各自獨立運作，卻時(shí)常會(huì )負責相同的專(zhuān)案，在互相競爭、彼此學(xué)習的過(guò)程中，也幫助亞馬遜總是能比對手更快推出創(chuàng )新產(chǎn)品。

留才：零容忍，大刀淘汰「幽靈」員工
在貝索斯的人才策略中，最令人爭議的，是他想極力避免「平庸化」的現象，危害到亞馬遜的“Day 1”成長(cháng)精神，因此提倡「強迫排名」評鑒法（Stack Ranking），持續淘汰績(jì)效墊底的員工。

但是，內部極端的做法導致2015年《紐約時(shí)報》一篇報導揭露：亞馬遜開(kāi)會(huì )像是爭斗、設定不合理的高標，甚至罹患重癥、流產(chǎn)、需要照顧家人的員工，也要照常維持高績(jì)效的工作表現，否則會(huì )受到處罰等，這些相當「人為達爾文主義」的做法，引起外部撻伐。

史東在書(shū)里提到，面對負面聲浪，貝索斯第一時(shí)間向全公司22萬(wàn)名員工發(fā)信，鼓勵他們閱讀該篇報導，但聲稱(chēng)「這不是我所了解的亞馬遜」，鼓勵員工把任何類(lèi)似事跡提報給人資部門(mén)，甚至直接寄給他本人，結果收到數百封來(lái)信。此后，亞馬遜進(jìn)行了幾次改革，大致廢除了強迫排名、為團隊設定淘汰目標的做法。

不過(guò)，到了2017年，貝索斯又開(kāi)始擔心公司出現效能低落的幽靈員工，因此下了一道名為「管理幅度」（Span of Control）的命令，要求所有亞馬遜的主管，每人必須擁有至少6名直接部屬。原先直屬不足的資深經(jīng)理人，必須從部屬手下?lián)寙T工，一路往下競爭。

這種「搶椅子式」的組織重整，其實(shí)是一種技巧性裁員。根據史東在書(shū)中披露，零售事業(yè)部門(mén)中就有10～20％的人被搶走部下，或失去主管職，最終轉調或離職。

「這是典型的貝索斯風(fēng)格——聰明，也相當殘忍，」史東說(shuō)。亞馬遜員工人數趨緩、利潤提高，加上Prime會(huì )員數和AWS的成長(cháng)，亞馬遜年獲利從2017年的30億美元，在隔年激增至100億美元，貝索斯也超越比爾?蓋茲，晉升全球首富。

亞馬遜在貝索斯27年的帶領(lǐng)下，所有的爭議只不過(guò)像是馬路上的「減速丘」，無(wú)法阻擋亞馬遜急速崛起。但如今，社會(huì )對大型企業(yè)日益反彈、員工要求調整薪資、改善物流工作環(huán)境等等，史東認為，這些管理上的巨大挑戰，可能會(huì )使亞馬遜不再如同書(shū)里形容的「無(wú)所束縛」（Unbound）。

用爭議方式帶動(dòng)創(chuàng )新的貝索斯，在美國疫情導致的大離職潮下，是否會(huì )痛定思痛、在人才策略上注入更多人性溫暖？抑或持續在罵聲中，堅持高度競爭的人才留用機制？將持續受全球企業(yè)關(guān)注。