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有些部門(mén)主管，習慣在自己的部門(mén)安插「過(guò)去曾共事過(guò)的人」、「前班底」，透過(guò)「自己人」形成一個(gè)特殊小圈圈，最后在公司自成一格，反倒變成了公司更大的管理議題。并非指責主管不該任用自己曾配合過(guò)、認識并熟悉的優(yōu)秀人才，而是這個(gè)看似讓該部門(mén)對齊腳步、有志一同的團隊組合方式，卻容易對公司整體造成負面影響。人資建議：不論是主管還是員工都要有自覺(jué)，任何在公司任職的伙伴，都是屬于公司的人才，而不是「誰(shuí)的人馬」。

A主管：我花了那么多心血，給了該給的，加薪的加薪，晉升的晉升，到底為什么人接二連三的離職？人事你們說(shuō)說(shuō)??？

人事：其實(shí)公司還是有很多人才可以做職務(wù)的調動(dòng)，可以給他們機會(huì )…..（沒(méi)說(shuō)完就打斷了）

A主管：他們？是之前S主管的人，有的是M主管的心腹，說(shuō)坦白的誰(shuí)會(huì )愿意來(lái)我這里，這些主管哪會(huì )放人，來(lái)了還是會(huì )走。

人事：人才是公司的，不是任何主管的。

A主管：算了我們再找人，重新開(kāi)始

人事內心OS：你以為是打電動(dòng)，怎樣都可以打掉重練喔？成本代價(jià)都是公司的。

在做招募時(shí)，最常會(huì )遇到一個(gè)狀況是，主管直接拿著(zhù)履歷說(shuō)：這是認識的，我也與她聊過(guò)了，我認為適合，他也愿意，請他來(lái)工作。久而久之，整個(gè)部門(mén)都是他的親朋好友，當然組織中絕對也不會(huì )是無(wú)獨有偶，一定還有其他部門(mén)是這樣，這一些人在組織中自己組成了小圈圈，別人進(jìn)不去，他們也出不來(lái)。

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會(huì )發(fā)生哪些問(wèn)題呢？
如果這位主管離職，這票人也許就跟著(zhù)一起走。另外自己行成另外一股文化和氛圍，結果自己的小圈圈很團結，但是對組織整體而言，卻是最不團結的部分，甚至是會(huì )讓其他部門(mén)感到不舒服、不愉快的小圈圈。組織中這樣的小團體多了，公司的跨部門(mén)合作、溝通就會(huì )出問(wèn)題，這樣連帶就會(huì )影響到效率和產(chǎn)值。

很多主管進(jìn)入組織后，認為只要找自己的舊識工作就會(huì )比較順利，自己也比較能信任和放心，結果就造就了小圈圈文化。更高階的主管雖不認同，但是想只要能共識把工作做好，也就沒(méi)有干涉，但是一旦遇到中間主管發(fā)生問(wèn)題時(shí)，難題就來(lái)了，若要中間主管離開(kāi)，連帶的其他的人也會(huì )跟著(zhù)離開(kāi)，瞬間大量的離職讓工作停擺，到了要獎賞的時(shí)候，中間主管不僅自己要，也要幫同仁要，這一下就超出預算，都給C部門(mén)沒(méi)有給D部門(mén)也不對，而且通常好處都是中間主管要來(lái)的，壞的都是高階主管做的，中間隔了中間主管真的是非常奇妙，怎樣都無(wú)法幫公司留下好人才。當然這樣的情況不見(jiàn)的一定都處于中間主管，有時(shí)基層或是高層都會(huì )有，但是問(wèn)題始終就是公司無(wú)法留下自己的人才，這人都是別人的。

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怎樣避免，其實(shí)有幾個(gè)做法可以參考
公司在面試流程中對于親朋好友這部分要稍為有些規范或是小條件，比如不能在同部門(mén)等。
在面試過(guò)程中加入不同層面或是更高階的主管來(lái)參加面試，讓面試的過(guò)程有更多客觀(guān)的意見(jiàn)。
公司的輪調機制建立，以往在有些分店或通路的主管每到一定的時(shí)間就會(huì )輪調到別的地方或是單位去，原因是因為擔心在同一個(gè)地方待太久就會(huì )有弊端產(chǎn)生，這當然也包括擔心這些主管培植自己的人馬，上下一起做亂。所以輪調的機制是非常不錯的，除了防弊端，還可以讓好的主管與績(jì)效不佳的主管輪調，相互學(xué)習別人的管理，同時(shí)學(xué)習怎樣管理不同屬性的人，對于同仁也是好的，大家可以面對不同的主管以及管理方式，這樣也是一種訓練。
在公司要建立一種氛圍和文化，就是對于人才這件事情，他就是屬于公司的、組織的，不是你的，不是我的。
流程做起，改善這種小圈圈文化，讓人才對組織和公司有向心力，才是讓組織更好，以及這才是留才的力量。