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摘要
1.人是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，但對于人的管理常會(huì )遇到各式各樣包含招募、進(jìn)用、留才的問(wèn)題。

2.有效解決人才管理的問(wèn)題，需要把業(yè)務(wù)和人力放在一起管理。從招募開(kāi)始，業(yè)務(wù)單位的主管就要與人力資源的主管相互配合，才能找到真正需要的人才并能建立對于人才評量的模型。

3.在用人層面，可以透過(guò)計算人力資本投資回報，進(jìn)而找出業(yè)務(wù)上的問(wèn)題。

4.除了識人用人，還需要注重他們的體驗。例如入職后的培訓流程該怎么進(jìn)行、目標該怎么設定，也須由人資與業(yè)務(wù)主管一同配合。

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我們常說(shuō)，人，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。管理，要以人為本。但是，對于「人」的管理，總是會(huì )遇到各種各樣的問(wèn)題。為什么總是招不到優(yōu)秀的人才？為什么很優(yōu)秀的人才，突然就要走？為什么在你這普普通通的員工，到了競爭對手那邊，卻大放光彩？這，都是因為對「人」的理解不夠，管理不夠。

這問(wèn)題要怎么解決呢？或許需要把人力和業(yè)務(wù)，放在一起管理。

最近，我看了「筑招網(wǎng)云計算」新產(chǎn)品的發(fā)布會(huì )。筑招網(wǎng)是一家做人力資源和建筑人才管理平臺的公司。2019年我參加過(guò)筑招網(wǎng)的活動(dòng)，和CEO相識。在發(fā)布會(huì )上，孫總有一個(gè)趨勢判斷，他說(shuō)：「人力資源管理，目標是保證業(yè)務(wù)成功，所以未來(lái)人力資源管理的數位化工具，不能只為人力而做，還要為業(yè)務(wù)而設計，走向業(yè)務(wù)人力一體化?！?/span>

我看完覺(jué)得挺有趣的，于是找到孫總問(wèn)他，什么叫業(yè)務(wù)和人力一體化呢？具體又有哪些價(jià)值呢？孫總說(shuō)，業(yè)務(wù)和人力一體化的目的，是讓人力更好地賦能業(yè)務(wù)，實(shí)現組織的目標。我們一起來(lái)看3個(gè)場(chǎng)景。

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識別和選擇人才
說(shuō)到理解「人」，第一個(gè)場(chǎng)景，就是識別和選擇人才。人才，是業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵，但是，到底該如何去識別和選擇人才呢？過(guò)去，在招人和用人之間，是存在信息不對稱(chēng)、存在矛盾的。招聘是HR的事情，而用人的卻是業(yè)務(wù)經(jīng)理。HR懂如何招聘，卻不一定完全理解業(yè)務(wù)部門(mén)到底想要什么樣的人；而業(yè)務(wù)經(jīng)理心中雖然有想要的人才標準，但畢竟不是專(zhuān)業(yè)做招聘的，操作起來(lái)，往往不知道怎么有效地去評價(jià)一個(gè)人才。

于是，人力資源部和業(yè)務(wù)部門(mén)常?！复蚣堋?，對于「招聘什么樣的人才」很難達成共識。有一些企業(yè)的解決辦法是給人力資源總監（HRD）1票否決權，預防業(yè)務(wù)經(jīng)理招錯人，但這還是治標不治本。真的要解決這個(gè)問(wèn)題，需要HR和業(yè)務(wù)協(xié)作，緊密地協(xié)作。具體怎么做呢？

首先，在招人之前，雙方就先達成一致。今天市場(chǎng)上有很多「標準」的人才評測服務(wù)，但是，像我們熟悉的阿里、字節跳動(dòng)等公司，他們要找的其實(shí)并不是傳統意義上的優(yōu)秀人才，而是要找到自己的「同道中人」。這個(gè)「同道中人」，既要符合公司的文化、價(jià)值觀(guān)，又要真正適合公司的業(yè)務(wù)。

于是，需要HR和業(yè)務(wù)一起自定義評測，設定評測模型和評測報告。比如，阿里就把「聰明、皮實(shí)（編按：耐受力）、樂(lè )觀(guān)、自省」這8個(gè)字，加入了人才評測中。用自定義辦法生成的評測報告，還有一個(gè)好處，當業(yè)務(wù)經(jīng)理拿到報告時(shí)，他能讀懂，因為他自己參與了。這樣，招錯人的機率也降低了。

這個(gè)評測模型還能根據業(yè)務(wù)的深入，繼續迭代。假設你自定義了一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理的崗位能力素質(zhì)模型，包括5個(gè)維度：

敏銳學(xué)習：是否好奇、喜歡接觸新事物、學(xué)有所思；
場(chǎng)景理解力：是否重視事實(shí)、洞察深入、眼光長(cháng)遠；
非權力影響：是否有業(yè)務(wù)思維，能理解場(chǎng)景，觀(guān)察全局；
產(chǎn)品創(chuàng )作力：是否有創(chuàng )意、有主張、懂取舍；
結果驅動(dòng)：是否重視結果，堅持不懈。
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在面試時(shí)，用這個(gè)模型去評測、給新人評分，如果分數通過(guò)，這位新人就入職了。入職半年、1年之后，你有了他的業(yè)績(jì)考評結果。你發(fā)現影響「產(chǎn)品經(jīng)理」的業(yè)績(jì)，最核心的能力原來(lái)是模型里的第1個(gè)維度（敏銳學(xué)習），和第3個(gè)維度（非權力影響）。這時(shí)，就可以根據業(yè)績(jì)，再來(lái)校準一開(kāi)始的評測模型了。

經(jīng)過(guò)人力資源部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)作，大家對人才的評價(jià)更加客觀(guān)了，就某個(gè)業(yè)務(wù)到底需要什么樣的人才，達成共識。這是人力和業(yè)務(wù)融合，對「識人」的價(jià)值。

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善用人才，賦能業(yè)務(wù)
剛才我們講了招人識人，第2個(gè)場(chǎng)景是「用人」。孫總講了個(gè)故事。前段時(shí)間，孫總和他公司的一個(gè)區域總經(jīng)理，在復盤(pán)他上個(gè)季度的業(yè)務(wù)。復盤(pán)中，孫總發(fā)現他有一塊業(yè)務(wù)做得特別好，兩人討論之后，找到了原因：關(guān)鍵是有一個(gè)高P專(zhuān)家（職級高的專(zhuān)家）坐鎮，搞定了很多事情。

結果，區域總經(jīng)理說(shuō)：「上個(gè)季度是這樣，但最近這個(gè)高P專(zhuān)家被隔離在上海了?！箤O總突然意識到，這個(gè)問(wèn)題很大。如果一位高P專(zhuān)家，直接決定了業(yè)務(wù)的好壞，那遇到被隔離之類(lèi)的緊急特殊情況，要怎么辦？怎么繼續保障業(yè)務(wù)呢？未來(lái)再遇到這種情況，有沒(méi)有可能從其他戰區，調一個(gè)高P專(zhuān)家去支持業(yè)務(wù)呢？這就需要人力資源部來(lái)一起協(xié)作了。

于是孫總打開(kāi)了自家的筑招網(wǎng)人才界面，用標簽和等級，找到了總部和各個(gè)戰區里，到底有哪幾個(gè)是在這個(gè)領(lǐng)域內的高P專(zhuān)家。而在這些人中，誰(shuí)又可以迅速調過(guò)去。當獲得了這些信息之后，就可以把信息給到區域總經(jīng)理，讓他來(lái)做決策。要不要調人，以及調哪位專(zhuān)家。傳統的人力資源也能配合業(yè)務(wù)去調配人員，但雙方來(lái)來(lái)回回發(fā)郵件確認，可能好幾天就過(guò)去了。而現在有了數位化的工具做支撐，可以應對外部環(huán)境的變化，快速做出調整和決策。

在用人上，數位化的人力資源，對業(yè)務(wù)還有什么價(jià)值呢？積累下來(lái)的人力數據，可以說(shuō)明分析業(yè)務(wù)。比如，透過(guò)計算人力資本投資回報，找出業(yè)務(wù)上的問(wèn)題。如何計算人力資本投資回報呢？這里需要用到人事費用，和業(yè)務(wù)的營(yíng)收2大項數據。

其中，人事費用里面又包括了4類(lèi)數據：

員工配比，包括員工人數、新員工占比、職級分布；
人力成本的薪資水準、標準和構成，包括新員工平均工資、在職員工平均工資、新員工定薪標準、薪酬分位值、發(fā)薪項拆分、績(jì)效與業(yè)績(jì)目標設置、津貼和福利；
招聘費用，渠道費、材料費；
培訓費用。
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筑招網(wǎng)把所有數據都集中在網(wǎng)站平臺上，然后可以進(jìn)行人事管理（PA）分析。有一家企業(yè)，就發(fā)現自己投資回報率的數據異常，比去年同期下降了10%。這到底什么情況？于是他們拿銷(xiāo)售1組、2組、3組的「投資回報率」數字做對比，發(fā)現了問(wèn)題就出在銷(xiāo)售1組上。1組的營(yíng)收不如3組，但人事費用卻比3組高了將近1倍。于是把剛才列舉的各項人事費用都拆開(kāi)看，公司發(fā)現：

1組的人員，高職級的占比太多，而腰部不足。職級分布不均。
和相同職級的在職人員比較，新入職的員工薪資標準較高，超出正常標準范圍。
1組的人工成本項中，異地派遣補貼占比較高，由于戰區缺少核心人員，需派遣高職級人員，增加了補貼費用。
銷(xiāo)售1組的用人出了問(wèn)題。把問(wèn)題都找出來(lái)了，也就能對癥下藥了。比如，調整新老員工薪酬水準差異，鼓勵員工主動(dòng)申請到新市場(chǎng)發(fā)展，帶領(lǐng)新業(yè)務(wù)開(kāi)拓。慢慢地，這家公司有效控制了人工成本，提高了投資回報率。這是人力和業(yè)務(wù)深度融合，對「用人」的價(jià)值。
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管理人才的體驗
除了識人用人，對人才的管理，還需要注重他們的體驗。而人力和業(yè)務(wù)經(jīng)理配合好，才能給人才更好的體驗。第3個(gè)場(chǎng)景，就是管理人才的體驗。一個(gè)員工從投履歷、面試、評測、入職、人事、薪酬、假勤到學(xué)習發(fā)展、晉升、離職等，在一家公司里，他要經(jīng)歷這么多人事的環(huán)節。只要有一個(gè)環(huán)節的體驗感不好，他可能就走了。

就拿「入職」來(lái)說(shuō)，一個(gè)新員工剛拿到offer，其實(shí)是很不知所措的，還要調節新環(huán)境、新工作，這時(shí)他容易有不安全感。入職第1天，有沒(méi)有人帶他認識一下周?chē)耐?，告訴他茶水間在哪，大家午餐一般怎么解決等等。這些問(wèn)題很小，但是他都有可能會(huì )困惑，不知道該問(wèn)誰(shuí)，也不好意思問(wèn)。如果沒(méi)有人管，他可能就被晾在那兒了。

而業(yè)務(wù)經(jīng)理的能力有好有壞，有的人有經(jīng)驗、有的人沒(méi)有經(jīng)驗，有的人忙、有的人不忙。這期間，如果帶不好，新員工的體驗就會(huì )很差。業(yè)務(wù)經(jīng)理平常的管理工作也很不容易，挑戰很大。

GE前執行長(cháng)杰克.威爾許說(shuō)：「一個(gè)稱(chēng)職的業(yè)務(wù)主管，必須首先是一個(gè)優(yōu)秀的人力資源經(jīng)理?！篂槭裁催@樣說(shuō)？因為業(yè)務(wù)經(jīng)理不僅要管理團隊，還要了解員工的情況；在人員管理過(guò)程中，有20多個(gè)人力資源管理的流程，包括招聘、offer、入職融入、試用期考核、轉正、晉升、人才盤(pán)點(diǎn)、發(fā)展等等。所以，在復雜又挑戰的管理中，必須有人力部門(mén)的幫助。

比如，HR可以先在系統里，準備好不同職位需要的學(xué)習課程，讓新員工一來(lái)就有事可做，不至于被晾在一邊。業(yè)務(wù)經(jīng)理，也可以一起在系統里設置工作任務(wù)，安排一對一面談，建立新員工試用期的目標、考核等等。

把任務(wù)都設定好，這樣一套打通的、固定的流程引導，才能給一個(gè)新員工的入職創(chuàng )造非常好的體驗。要留下好的人才，把人才用好，必須注重體驗。這也是人力和業(yè)務(wù)協(xié)同的價(jià)值。

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最后的話(huà)
人，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。要以人為本，人是一切的起點(diǎn)。未來(lái)，最重要的是人才管理。這些話(huà)，說(shuō)起來(lái)容易，真要做到卻很難。首先，必須對「人」有一個(gè)充分的理解，去識別和選擇人才；然后，善用人才，管理好人才的體驗，從而留住人才。畢竟，業(yè)務(wù)都是由人做出來(lái)的。人才有了，業(yè)務(wù)才可能成功。

什么是孫總所說(shuō)的，業(yè)務(wù)和人力一體化的價(jià)值呢？就是在管理過(guò)程中，有人力資源部門(mén)，記錄和收集各種有效的、多維度的數據，去分析問(wèn)題；然后讓人力和業(yè)務(wù)部門(mén)深度融合，讓人力更好地賦能業(yè)務(wù)。打通的系統和貫穿的數據，加上更流暢的流程，能說(shuō)明公司及時(shí)調整業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)決策，解決問(wèn)題，從而實(shí)現組織的目標。

今天筑招網(wǎng)在做的事情，挺有意思的。希望能給你一些啟發(fā)。祝福筑招網(wǎng)，繼續創(chuàng )造價(jià)值。也祝福所有企業(yè)，做好人才管理，實(shí)現業(yè)務(wù)成功。