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在團隊管理當中，你有沒(méi)有發(fā)現這樣的情況：當你把某一項工作交給具體的人，那么這項工作有人做。但你在群里，不針對具體某一個(gè)人，發(fā)布一項指令，等你過(guò)了很長(cháng)一段時(shí)間，你會(huì )發(fā)現沒(méi)有人回應你。

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等過(guò)了段時(shí)間，你去查問(wèn)工作進(jìn)度時(shí)，所有人都表示一無(wú)所知，并且認為這件事該由別人去做。你也無(wú)法追責。這時(shí)，很多老板、管理者都會(huì )覺(jué)得無(wú)奈，認為自己的團隊執行力很差。認為員工沒(méi)有責任心，不能對事情的結果負責。不讓他們做，他們就不會(huì )積極主動(dòng)地做。

其實(shí)很多時(shí)候并不全是下屬的問(wèn)題，領(lǐng)導者身上也有責任。很可能是你將責任分散了。

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是什么造成了集體冷漠？

旁觀(guān)者效應（Bystander effect）是一個(gè)社會(huì )心理學(xué)術(shù)語(yǔ)，在緊急情況下，一個(gè)人在有其他人在場(chǎng)時(shí)，出手幫助之機會(huì )降低，援助的機率與旁觀(guān)者人數負相關(guān)。換句話(huà)說(shuō)，旁觀(guān)者數量越多，他們當中任何一人進(jìn)行援助之機會(huì )越低。

旁觀(guān)者效應告訴我們，一群人在一起的時(shí)候，會(huì )產(chǎn)生社會(huì )抑制作用。如果現場(chǎng)只有一個(gè)旁觀(guān)者，會(huì )有一定的道德壓力，認為自己有一定的義務(wù)。當人數非常多時(shí)，幫助的責任就由大家承擔，造成責任分散。所有人都會(huì )認為其他人會(huì )去阻止這一事件，會(huì )忽略掉自己的責任。

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組織中常見(jiàn)的「旁觀(guān)者效應」

那么，旁觀(guān)者效應對我們的工作有什么啟示？

很多時(shí)候我們覺(jué)得團隊執行力不夠，也有可能是你沒(méi)有將責任確實(shí)分配，而造成責任分散了。往往人越多，越?jīng)]有人愿意站出來(lái)承擔責任，責任也難以落實(shí)。正如上述，當你在群里安排一項工作，而沒(méi)有指定負責人，那么就會(huì )難以推動(dòng)下去。

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對員工個(gè)人來(lái)說(shuō)，也會(huì )遇到相關(guān)的困擾。無(wú)法判斷是否該由自己負責，隨后默認不是自己的責任。對整個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，也影響了工作的正常進(jìn)展。從組織層面而言，也會(huì )出現這樣的情況。我舉一個(gè)例子加以說(shuō)明：

例如公司要邀約客戶(hù)，并且舉行一個(gè)活動(dòng)。但發(fā)現截止最后日期，整個(gè)計劃基本上沒(méi)有往前推進(jìn)。為什么沒(méi)有推進(jìn)？業(yè)務(wù)部認為是行銷(xiāo)部的責任，行銷(xiāo)部認為是業(yè)務(wù)部的份內之事。等快到了截止日期，才發(fā)現這項工作沒(méi)人做。這就是旁觀(guān)者效應。在一個(gè)組織中，這樣的事是司空見(jiàn)慣的。

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如何避免「旁觀(guān)者效應」？

那么應該怎么做，才能防止這樣的情況發(fā)生？

首先從組織的層面，我們在設計組織架構的時(shí)候，要分清職責權利的邊界。職位職責應該清晰。在需要決策時(shí)，也要有清晰的流程制度，整個(gè)項目需要指定負責人。為什么？如果在一個(gè)項目當中，一項工作需要好幾個(gè)人決策，最后決策也會(huì )變得困難。

為什么會(huì )出現這樣的情況？根據手表效應，戴1只手表的人知道準確的時(shí)間，同時(shí)戴2只手表的人便不確定幾點(diǎn)了。如果選了錯誤的參照，就沒(méi)有了正確的比較。所以一個(gè)計劃中，只能有1只手表。落實(shí)到具體的工作中，不管項目大小，就一定要有具體的負責人。層層落實(shí)時(shí)，還要明確每個(gè)參與者的工作及他負責的部分。

很多管理者也是這么做，但發(fā)現下屬執行力還是不夠。實(shí)際上是他們漏了一個(gè)步驟，要就此工作和他本人做確認，最終達成共識。當他有了承諾，就要對結果負責，這樣才能方便管理者進(jìn)行追蹤。

站在組織層面，我們不能只給責任不給權力。當我們給予了責任后，也要給執行者權力。如果老板給責任不給權力，即便這個(gè)部門(mén)歸他管，管了以后他也做不了主。那么事情也難以推行下去。最終會(huì )影響項目的完成進(jìn)度，也影響到他的積極性。

我相信大家已經(jīng)明白了，團隊沒(méi)有執行力的原因有很多。但有時(shí)候不能全怪在員工身上，而是你將責任分散了。最后，應該如何做？組織的職責權力要清晰，任何項目都要有項目經(jīng)理，具體工作要落實(shí)到個(gè)人，并且要達成共識。透過(guò)一系列舉措，有利于提高團隊執行力。

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