前言

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對于管理者而言，如果不能得到關(guān)鍵上司的支持和幫助，也就難以真正處理好與部下以及權力范圍之外其他人的關(guān)系。

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由于上司擁有合法的權力和地位，他們在以下幾個(gè)方面發(fā)揮著(zhù)極為重要的作用：

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1.加強下屬與組織其他成員的聯(lián)系；

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2.確保下屬能夠獲得必要的關(guān)鍵資源；

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3.保證下屬的工作安排與組織的要求協(xié)調一致；

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4.確保根據員工的績(jì)效給予公平的激勵等。

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誠然，如果每位上司都能持之以恒地做到領(lǐng)導有方，與上司的關(guān)系就不會(huì )成為一個(gè)問(wèn)題了。但是，在實(shí)踐中這種情況少之又少。

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遺憾的是，經(jīng)理們與上司的關(guān)系通常不但沒(méi)有成為一種資源和支持，反而成為沖突和問(wèn)題的起源。

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對于試圖通過(guò)有效領(lǐng)導改善組織現狀的人們而言，如何處理好與上司的關(guān)系成為了新的挑戰，這是一種還沒(méi)有被充分認識的挑戰。

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一、充分“利用”好你的領(lǐng)導

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沒(méi)有人會(huì )說(shuō)上司不重要，可是有很多人錯誤地低估了上司在幫助自己做好工作、有效發(fā)揮領(lǐng)導作用等方面所扮演的關(guān)鍵性角色。

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花旗銀行的董事長(cháng)約翰·里德和他挑選的管理團隊在業(yè)務(wù)部?jì)冗M(jìn)行了大規模的創(chuàng )新性改革，在改革的各個(gè)階段，里德及其管理團隊都會(huì )遇到來(lái)自各界的巨大阻力，但最終還是成功的節約了占當年花旗銀行稅后總收入的25％的不必要開(kāi)支。

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促成里德改革成功的因素有很多，最重要的當然是里德本人。但同樣重要的是花旗銀行總裁比爾·斯賓塞和董事長(cháng)沃特·里斯頓對里德的持續性的公開(kāi)支持。

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在今日的企業(yè)或政府機關(guān)中，像里德與上司這樣的良好關(guān)系并不多見(jiàn)。在大多數情況下，上司和下屬的相互關(guān)系存在很多問(wèn)題，這削弱了管理層的領(lǐng)導能力，通常會(huì )給相關(guān)的企業(yè)和個(gè)人造成傷害。

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如果下屬能夠認識到組織的實(shí)際情況并相應采取行動(dòng)，這樣的問(wèn)題是可以有效解決的。

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首先，上下級關(guān)系是擁有不同背景和承受不同壓力的人們之間的一種相互依存關(guān)系，如果處理不當，雙方就都不能有效工作。

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其次，由于上下級關(guān)系不同于父子關(guān)系，因此處理好二者關(guān)系的重任不能也不應當僅僅落在上司身上。上司也是人，他們不可能永遠比下屬聰明和成熟。

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再次，正因為處理好上下級關(guān)系不只是上司的責任，管理上司就成為現代企業(yè)中下屬工作的一個(gè)必要而合理的組成部分，對于那些有一定難度的領(lǐng)導工作而言尤其如此。

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最后，要想協(xié)調好上下級關(guān)系，既能夠適應各自的風(fēng)格、特點(diǎn)和期望，又能滿(mǎn)足雙方的重要需求，你就必須投入必要的時(shí)間和精力。

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盡管上下級關(guān)系會(huì )影響個(gè)人生存與晉升，許多有能力、積極進(jìn)取的人卻忽略這方面的工作。

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事實(shí)上，我認識好多像邦尼維這樣的人，他們能夠積極有效地管理下屬、產(chǎn)品、市場(chǎng)、技術(shù)，然而他們對自己的上司卻幼稚地采取消極被動(dòng)的態(tài)度。這種做法對于企業(yè)和他們自身而言都是有害的。

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二、和上司處好關(guān)系

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要想高效、負責地完成十分困難的領(lǐng)導工作，必須得到上司的支持，由上司提供必要的信息、資源和幫助。要想做到這一點(diǎn)，就必須建立和維持良好的上下級關(guān)系。能成功地和上司處好關(guān)系的人們通常有以下典型特征：

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首先，他們設法了解上司的工作目標、工作方式、他所承受的壓力及其優(yōu)缺點(diǎn)。

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其次，他們對自己的工作需求、工作目標、個(gè)人風(fēng)格及優(yōu)缺點(diǎn)也非常了解。

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接下來(lái)，他們綜合利用所了解的信息，建立一種滿(mǎn)足雙方需要和各自風(fēng)格的上下級關(guān)系，這種關(guān)系的特征是明確的、相互的工作期望。

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最后，他們努力維持這種關(guān)系，包括及時(shí)與上司溝通信息、信任對方、保持誠信以及有選擇地占用上司的時(shí)間和其他資源。

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在某種程度上，要處理好與某個(gè)人的關(guān)系都包括這些步驟，然而，由于上司通常擁有對于你最大的管理權限，與上司搞好關(guān)系要比其他人重要得多。

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如果你能成功地做到這一點(diǎn)，這種關(guān)系就能成為一種重要力量，你就能夠得到所需要的信息、支持、資源等。這個(gè)過(guò)程的第一個(gè)階段,掌握上司的工作目標、工作方式、上司的優(yōu)缺點(diǎn)等。要事先主動(dòng)地了解上司的目標、難題與壓力。

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要做到這一點(diǎn)，你需要伺機請教上司及其周?chē)娜藗儊?lái)檢驗自己的推測是否正確。同時(shí)也必須注意觀(guān)察上司行為所透露的各種信號。

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盡管當你與一位新上司共事時(shí)，這么做非常重要，但即便是已經(jīng)合作過(guò)了一段時(shí)間，也要堅持這樣做，因為上司優(yōu)先關(guān)注的問(wèn)題和難題有可能發(fā)生變化。了解上司的辦事風(fēng)格也非常重要，特別是在你換了一個(gè)新上司時(shí)。有個(gè)辦事極有條理、一絲不茍的經(jīng)理人接替了一個(gè)隨心所欲、不拘小節的管理者。

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新的經(jīng)理必須要有下級詳細的報告才能開(kāi)展好工作，他還喜歡開(kāi)一些事先排好議程的正式會(huì )議。一位下屬敏銳地意識到了這一點(diǎn)，在與他合作的過(guò)程中格外留心經(jīng)理所需要的信息與報告的類(lèi)型和頻率。這位員工還特別注意提前將會(huì )議的背景信息和主要議程以書(shū)面形式送交給他。

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經(jīng)過(guò)這些準備工作之后，他們共同參加的會(huì )議總是非常有成效，另外他還發(fā)現：有了充分的準備之后，新經(jīng)理在“頭腦風(fēng)暴式”集體討論中的工作成效要優(yōu)于隨心所欲、不拘小節的前任經(jīng)理。

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有些人不喜歡甚至反對考慮這些問(wèn)題，但是在今天的大多數組織中，這種思維方式對于提高個(gè)人的效率和績(jì)效是完全必要的。

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三、了解自己

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上司只占上下級關(guān)系的一半，另一半是下屬。與上司建立良好的上下級關(guān)系還要求下屬了解自身的需求、個(gè)人風(fēng)格、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。談到自我認知，對于下屬而言，最重要的莫過(guò)于對于自己從屬于上級權威的心理反應的認識。雖然上下級關(guān)系是相互依存的關(guān)系，可是通常下級對上級的依賴(lài)程度較高而不是相反。

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當下級的行為或選擇必須受制于上級的決定時(shí)，這種依賴(lài)關(guān)系不可避免地會(huì )導致下屬的挫敗感，有時(shí)甚至是憤怒。

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這是一種生活的常態(tài)，即使是最好的上下級關(guān)系中也存在這種問(wèn)題。如何處理這種負面情緒在很大程度上取決于個(gè)人對于權威管理的心理認知。

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在這種情況下，有些人本能的反應是反感上級的權威甚至反抗上級的決定，有時(shí)候這種矛盾會(huì )升級為重大沖突。這些人通常會(huì )不自覺(jué)地把上級看做敵人，純粹是為了斗爭而斗爭。一旦受到限制，他們的反應常常會(huì )很強烈，甚至很沖動(dòng)。他們把上司看成自己前進(jìn)道路上的障礙，是必須要搬開(kāi)的“絆腳石”，實(shí)在不行則只能暫且容忍。

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心理學(xué)家稱(chēng)這種反應為反依賴(lài)行為，雖然有反依賴(lài)心理的人通常都很難管理，和上司的關(guān)系一般也很緊張，但是如果上司喜歡直接干預或者喜歡專(zhuān)權管理，他們與上司之間常常會(huì )出現更多矛盾。

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一旦他們帶著(zhù)抵觸情緒（通常不是直接表現出來(lái)，而是比較隱晦）工作，上司有時(shí)就真的成了他們的敵人。一旦上司感覺(jué)到下屬潛藏的敵意，他就會(huì )自然而然地對下屬的行為和主張失去信任，其自身行為也就變得不那么坦誠了。

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奇怪的是，這些對上司有敵意的人常常能管理好自己的部下。他們會(huì )想方設法得到部下的支持，并且會(huì )毫不猶豫地支持部下的工作。

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另外還有一類(lèi)人，當上司做出一個(gè)讓他們覺(jué)得非常愚蠢的決定時(shí)，他們會(huì )忍氣吞聲，表現得非常服從。即使他們有不同意見(jiàn)或者只要他們多提供一些信息就會(huì )使上司改變決定，他們也不會(huì )發(fā)表任何意見(jiàn)，只是與上司保持完全一致。

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因為他們認為周?chē)娜魏吻闆r都與自己無(wú)關(guān)，態(tài)度漠然，這種態(tài)度實(shí)際上和有反依賴(lài)行為的人一樣，也是過(guò)度反應。

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不同的是他們不把上司看做敵人，他們把上司看成是萬(wàn)能的長(cháng)輩，上司無(wú)所不知，會(huì )對下屬的職業(yè)生涯負責，會(huì )根據工作需要對下屬進(jìn)行培訓，并且會(huì )保護他們不受野心勃勃的同事的排擠。其實(shí)，過(guò)分依賴(lài)行為和反依賴(lài)行為都會(huì )使人們對上司持有一種不切實(shí)際的認識。

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這兩種觀(guān)點(diǎn)都忽略了一個(gè)事實(shí)：與其他人一樣，上司也是人，他們不是完美無(wú)缺的，也會(huì )犯錯。上司沒(méi)有用不完的時(shí)間，也沒(méi)有掌握百科全書(shū)般的淵博知識，更沒(méi)有未卜先知的超感能力。

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另一方面，他們也不是惡意的敵人。他們有自己的壓力和難題，因此有時(shí)無(wú)法讓下屬滿(mǎn)意（通常都是有合理原因的）。只有通過(guò)特殊心理治療才能（心理分析理論及其研究表明，這些心理特質(zhì)與個(gè)人的性格和成長(cháng)過(guò)程密切相關(guān)）糾正以上兩種對于上司的極端態(tài)度。

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不過(guò)，了解這兩種極端及兩者之間的中間狀態(tài)對我們還是有很大幫助的，它可以讓我們知道自己的心理狀態(tài)屬于哪種情況，以及這種心理狀態(tài)可能會(huì )產(chǎn)生何種影響。

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在有些情況下（特別是在選擇職業(yè)時(shí)），這些自我評價(jià)則更為重要（例如：有深度反依賴(lài)行為的人如果選擇做個(gè)體商人或技術(shù)專(zhuān)家—這些職業(yè)沒(méi)有一般意義的上司，他們的工作會(huì )更快樂(lè )、更有成效）。

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實(shí)際上，自我心理評估對提高個(gè)人的工作成效會(huì )有一定幫助，這幾乎適用于所有情況。舉一個(gè)例子。有個(gè)人和他的上司每當觀(guān)點(diǎn)相左時(shí)都會(huì )出現問(wèn)題。上司的一貫反應是堅持己見(jiàn)，決不讓步。這個(gè)人也不甘示弱，力爭捍衛自己的觀(guān)點(diǎn)，在此過(guò)程中，將自己的憤怒轉變成尖銳的言辭，狠狠抨擊上司分析推理中的邏輯錯誤。

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于是，他的上司變得更加固執，堅持已見(jiàn)。不難想象，不斷升級的惡性循環(huán)最終導致這個(gè)人在工作中盡量避免與上司討論任何可能導致沖突的話(huà)題。

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在與同事討論這個(gè)問(wèn)題時(shí)，這位下屬發(fā)現自己對上司的態(tài)度就像是在辯論，尤其像是在與權勢人物辯論。他試圖和上司溝通以便改變這種狀況，可是未獲成功。

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于是他決定從克制自己的本能反應開(kāi)始。他的做法是：每當和上司的討論陷入僵局時(shí)，他會(huì )首先抑制自己的煩躁情緒并且建議暫時(shí)中斷討論，各自考慮一段時(shí)間再討論。

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這點(diǎn)小變動(dòng)確實(shí)收效明顯，因為經(jīng)過(guò)冷靜的思考，他們通常能夠深入理解對方的觀(guān)點(diǎn)和分歧所在，這樣在重新開(kāi)始討論時(shí)，他們就能以一種更富于創(chuàng )造性、更有成效的方式開(kāi)展合作。

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四、滿(mǎn)足領(lǐng)導對你的期待

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要想在充分了解雙方的前提下建立一種良好的上下級關(guān)系，就要建立一套滿(mǎn)足雙方需求的工作方法、工作目標和期望。

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最重要的是，良好的上下級關(guān)系有助于適應雙方不同的工作風(fēng)格。一位下屬開(kāi)會(huì )的特點(diǎn)是喜歡討論一些與議題關(guān)系不大的問(wèn)題，以便探求一些新思路。相反，他的上司不喜歡過(guò)多地討論背景細節。一旦下屬的討論偏離會(huì )議主題，他就會(huì )變得很不耐煩、心不在焉。

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這個(gè)人意識到雙方工作風(fēng)格的差異之后，開(kāi)會(huì )時(shí)就盡量言簡(jiǎn)意賅、直奔主題。

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為了更好地做到這一點(diǎn)，每次會(huì )議前他都會(huì )準備好一個(gè)要點(diǎn)提綱，開(kāi)會(huì )時(shí)盡量按照提綱的思路講。就算是要講一些有必要擴展的內容，他也會(huì )先聲明原因。

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他風(fēng)格上的這種改動(dòng)不僅讓會(huì )議更富有成效，也減少了與上司的沖突，隨著(zhù)時(shí)間的推移，他和上司的關(guān)系也漸漸變得融洽了，每個(gè)人對別人提供的信息都有不同的接收方式，有時(shí)候部下為了迎合上司的偏好而有意調整自己的工作方法。

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彼得·德魯克將上司分成兩種類(lèi)型—“聽(tīng)眾型”和“讀者型”。他指出，有些上司喜歡從書(shū)面報告中獲取信息，這樣他們可以反復閱讀和研究；而另外一些上司喜歡部下口頭匯報工作，這樣他們可以與部下直接交流。

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德魯克強調：這種分類(lèi)的作用是顯而易見(jiàn)的。如果你的上司屬于“聽(tīng)眾型”，那你最好親自向他匯報工作，隨后再提交一份備忘錄。如果你的上司屬于“讀者型”，你最好把重要事項或建議寫(xiě)成備忘錄或書(shū)面報告，然后再與其討論。

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下屬通常還可以根據上司的決策風(fēng)格來(lái)調整自己。有些上司喜歡親自參與決策和解決問(wèn)題，這類(lèi)上司是參與性比較強的，他們希望隨時(shí)掌握工作的進(jìn)展。

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通常，這種風(fēng)格決定了他們希望部下及時(shí)向他們匯報工作。參與性強的上司總喜歡以某種方式參與相關(guān)工作，因此，最好的做法就是讓他一開(kāi)始就參與決策。

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另外一些上司則喜歡授權—他們不喜歡過(guò)多參與。他們希望部下只有在遇到棘手問(wèn)題或出現重大變故時(shí)才去找他們。上下級間取長(cháng)補短式的主動(dòng)調整對建立良好的上下級關(guān)系非常重要。

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最后，建立良好的上下級關(guān)系還需要在關(guān)鍵問(wèn)題上達成雙方共同的期望。許多因素都會(huì )導致上下級的期望出現分歧，而這些分歧可能會(huì )導致嚴重的沖突以及其他問(wèn)題。

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無(wú)論如何，了解上司的期望最終還是部下的責任。下屬既要了解上司的一般期望，也要了解其具體期望。與上司建立一套可行的共同期望還需要下屬向上司主要介紹自己的期望，確認它們是否現實(shí)，并且設法讓上司接受那些對自己特別重要的期望。

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交流的關(guān)鍵是既要讓上司感受到自己的期望，又不能讓他誤認為你不愿合作或是有意制造麻煩。如果你的上司是個(gè)對下屬高標準要求的人，讓他了解和重視你的期望則尤其重要。

這種類(lèi)型的上司常常會(huì )設置一些不切實(shí)際的高工作標準，必須對它們進(jìn)行修正才能符合實(shí)際情況。

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五、評判上下級關(guān)系融洽的六類(lèi)問(wèn)題

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建立良好的上下級關(guān)系后，還需要做很多工作來(lái)維持這種關(guān)系。其中最重要的就是隨時(shí)向上司匯報工作、為人可靠誠信、有選擇地占用上司的時(shí)間和資源。

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上司希望向部下了解多少工作信息取決于以下因素：上司的辦事風(fēng)格、當時(shí)的情況以及上司對部下的信任程度，因此具體需求量差異很大。

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但是在大多數情況下，上司對信息的需求量都要大于下屬對信息的實(shí)際供給量，換言之，部下認為上司應該已經(jīng)掌握的很多情況其實(shí)上司并不清楚。

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年輕的部下特別容易天真地認為“業(yè)績(jì)說(shuō)明一切”，這種觀(guān)點(diǎn)常常導致他們不重視與上司的交流。換句話(huà)說(shuō)，只要他們自認為工作表現良好，沒(méi)出現什么問(wèn)題，他們就不和上司交流。

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然而，要做到“業(yè)績(jì)說(shuō)明一切”，上下級之間必須在以下重要方面達成完全一致：部下的具體任務(wù)內容；這些任務(wù)的重要性排序；評價(jià)工作績(jì)效的明確標準等。

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只有這樣，上司才能輕松地評估部下的工作質(zhì)量。但在現實(shí)中，能滿(mǎn)足這些條件的上下級關(guān)系很少。對于上下級關(guān)系而言，破壞性最強的莫過(guò)于部下為人不可靠、工作不負責了。

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實(shí)際上，沒(méi)有人想成為一個(gè)不可靠的下屬，可是由于不了解上司的工作重點(diǎn)，許多人無(wú)意間成了讓上司信不過(guò)的下屬。

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在短期內，制定一個(gè)非常樂(lè )觀(guān)的交貨時(shí)間也許可以讓上司高興。但是，如果不能按時(shí)完成，這種承諾就會(huì )成為上司對你不滿(mǎn)的導火索。

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另外，也沒(méi)有人愿意向上司撒謊?？墒?，稍微地掩蓋一點(diǎn)兒事實(shí)真相就可以讓上司不再擔心，人們常常經(jīng)受不住這種誘惑。

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與不誠信一樣，浪費上級本來(lái)就很有限的時(shí)間和精力也會(huì )嚴重影響上下級關(guān)系。部下每請示一次上級都會(huì )占用他有限的時(shí)間，而常識告訴我們要有選擇地利用這些資源。

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綜上所述，要保持良好的上下級關(guān)系必須自己努力。對很多人而言，只要他們停下來(lái)想一想以上所提及的幾個(gè)要點(diǎn)就會(huì )受益匪淺。這主要是以下六類(lèi)問(wèn)題：

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1.我是否真正清楚上司對我的期望（既包括一般期望，也包括具體期望，如對下周和下月的工作期望）？我認為這些期望公平合理嗎？

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2.上司是否真正清楚我的期望？他知道我需要哪些資源、信息、支持和幫助嗎？他是否知道我長(cháng)期的職業(yè)生涯規劃？他是否贊同這些并且愿意在工作中為我著(zhù)想？

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3.我們日常相處得如何？有很多不愉快的矛盾和問(wèn)題嗎？如果有，到底是什么原因呢？我應該如何改善這種狀況呢？

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4.最近一兩個(gè)月我向上司提過(guò)哪些要求？對于組織、上司和我而言，這些事情有多重要？在這些事情當中有沒(méi)有浪費上司時(shí)間的情況？

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5.在建立信賴(lài)感的諸多因素中，對于我的上司而言哪幾個(gè)最重要？最近我在這些方面是否表現得令人滿(mǎn)意呢？

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6.對于我最近幾個(gè)月的工作上司了解多少？如果他不了解有些事情，會(huì )不會(huì )引發(fā)問(wèn)題？如果會(huì )的話(huà)，我應該如何彌補？

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六、相對優(yōu)勢地位

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建立并保持良好的上下級關(guān)系通常是一項極富挑戰性的工作。但是，另外一些因素進(jìn)一步提高了這項工作的難度。它們是：

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① 上下級之間年齡、教育背景、價(jià)值觀(guān)等方面的巨大差異；

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② 上司無(wú)能；

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③ 上司沒(méi)有權威；

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④ 上司和他的領(lǐng)導存在嚴重的分歧和矛盾；

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⑤ 你有多個(gè)上司，上司之間有嚴重的分歧和矛盾。

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如果上司本身工作就不稱(chēng)職，這就構成了建立良好上下級關(guān)系的重大障礙。每個(gè)企業(yè)內都會(huì )有幾個(gè)這樣不稱(chēng)職的領(lǐng)導，有的還不少。

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對于部下而言，不稱(chēng)職的上司會(huì )帶來(lái)兩方面的問(wèn)題：首先，如果他們確實(shí)能力不行，部下要適應他們的工作風(fēng)格就會(huì )特別痛苦；其次，因為他們的要求和企業(yè)真正所需要的有可能風(fēng)馬牛不相及，這樣，建立上下級之間共同的期望就非常困難了。

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如果一個(gè)人有好幾個(gè)上司，而這幾個(gè)上司不僅工作目標各不相同，而且彼此厭惡，那么這個(gè)人要建立良好的上下級關(guān)系也很困難。

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解決這個(gè)問(wèn)題的最好辦法就是提前減小其發(fā)生的可能性。也就是說(shuō)，在被聘用、升職或是調換上司之前，每個(gè)人都要仔細考慮以下幾點(diǎn)：

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1.你和未來(lái)上司之間存在什么差異（它們是否大到不可調和的地步）？

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2.你的上司在能力和權威性方面是否與他的同僚至少不相上下？

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3.如果不是，這會(huì )給你帶來(lái)何種問(wèn)題？

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4.如果你將有多個(gè)上司，那么他們對工作目標和公司策略的看法是否一致？

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5.他們是否友好相處？他們之間是否存在強烈的敵意？

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盡管存在以上提及的五個(gè)問(wèn)題，我們還是能夠找到辦法順利開(kāi)展領(lǐng)導工作的（雖然這并不容易）。這就要求你具有相對優(yōu)勢地位，而這恰恰是當今許多人所缺乏的。

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