什么樣的老板成就什么樣的企業(yè)

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喬布斯和蘋(píng)果

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蘋(píng)果成立39年，從最早的“車(chē)庫里的電腦公司”到全球最有價(jià)值的品牌，我們不能忘記一個(gè)人的名字：史蒂夫喬布斯。

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喬布斯對蘋(píng)果有多重要？回顧蘋(píng)果的發(fā)展歷程，成立于1976年的蘋(píng)果，在史蒂夫喬布斯離開(kāi)后的很長(cháng)一段時(shí)間里，業(yè)績(jì)都在嚴重下滑。直到1997年，喬布斯宣布回歸，隨后修正了pc路線(xiàn)，隨后推出了ipod、iphone、ipad等消費類(lèi)電子產(chǎn)品，受到全球粉絲的歡迎。每一步都被喬布斯深深烙印。

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喬布斯不僅是一家公司的領(lǐng)導者，他對蘋(píng)果的影響力更多體現在產(chǎn)品決策和消費者信心上，在某種程度上，喬布斯的個(gè)人價(jià)值已經(jīng)依附于蘋(píng)果的價(jià)值。

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喬布斯帶領(lǐng)蘋(píng)果走向了世界科技的巔峰，改變了時(shí)代的生活方式。有人說(shuō)世界上再也不會(huì )有史蒂夫喬布斯了。

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稻盛和夫與日航

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2010年，78歲的稻盛和夫出任日本航空公司會(huì )長(cháng)，僅僅一年的時(shí)間里，日航就從破產(chǎn)重整的低谷走出，建立了其歷史上最高的利潤紀錄，一舉成為世界上盈利水平最好的航空公司。稻盛和夫繼建立京瓷集團和日本第二電信電報公司并使之成為世界500強后，第三次創(chuàng )造了世人矚目的奇跡。

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在稻盛和夫擔任日本航空公司會(huì )長(cháng)后，做的第一件事，就是明確日本航空公司的經(jīng)營(yíng)目標，并用他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和人生觀(guān)，對企業(yè)進(jìn)行了改革。

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在稻盛哲學(xué)的感召下，日航上下全力配合稻盛和夫向日航組織體制和許可權開(kāi)刀，掃除積弊。稻盛和夫成功將先進(jìn)的會(huì )計管理體制引入日航，掃除日航以往的雜亂籠統賬；拉近工作一線(xiàn)與管理層的距離，讓一線(xiàn)員工也能對日航的經(jīng)營(yíng)資料了如指掌；使全體員工從呆板的工作手冊中跳脫出來(lái)，突破垂直性組織的局限，著(zhù)眼于企業(yè)整體價(jià)值鏈，盡心盡力服務(wù)于顧客。

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這些努力改變了乘客的評價(jià)，也改變了日航員工的心境。他們開(kāi)始為自己和日航的進(jìn)步而獲得成就感，并不斷以此激勵自己和團隊。這種“精神氣”，正是讓日航起死回生最重要的力量，也是稻盛哲學(xué)的現實(shí)寫(xiě)照。

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任正非與華為

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“華為是任正非，任正非是華為”在華為內部，任的影響力非常大，被員工稱(chēng)為“老板”和精神偶像。

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毫不夸張地說(shuō)，華為的成功是因為任的功勞，當其他企業(yè)家忙于多元化和擴張時(shí)，他堅持使用電信設備；他是第一個(gè)向海外擴張并在全球范圍內殺死對手的人；一方面，他在公司蒸蒸日上的時(shí)候高喊“華為的冬天到了”，同時(shí)每年投入華為10%以上的營(yíng)收用于研發(fā)；他并不熱衷于上市公司的業(yè)務(wù)，但已經(jīng)提前完成了全部持股.現在，當更多的中國企業(yè)還局限在全球* *鏈的制造端，他已經(jīng)開(kāi)始醞釀從設備制造商到系統制造商的轉型。

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他總是領(lǐng)先一步，專(zhuān)注核心，持之以恒，但他保持低調，回避目光，當中介機構提出進(jìn)行員工滿(mǎn)意度調查時(shí)，任會(huì )勃然大怒，斷然拒絕外界要求其透明經(jīng)營(yíng)的建議，但事實(shí)上，它已經(jīng)在公司內部發(fā)起了一次又一次的整改運動(dòng)。

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這種近乎執拗的精神，也使其能夠沿著(zhù)一條通往世界一流企業(yè)的道路不斷前行，不幸的是，總裁強調“狼文化”，他生來(lái)就是一名士兵，這使他從不與外界接觸，但由于他的強大和迅速擴張，他在進(jìn)攻城市和村莊時(shí)表現出了獨特的領(lǐng)導氣質(zhì)。

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馬云與阿里巴巴

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2014年9月19日，阿里巴巴在美國上市，融資金額250億美元，是2000年新浪的300倍，2004年騰訊的100多倍，2005年百度的200倍，阿里巴巴啟動(dòng)資金的25萬(wàn)倍。

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一路走來(lái)，在很多人不知所措的時(shí)候，在很多人誤解的時(shí)候，在很多人批評覺(jué)得不靠譜的時(shí)候，馬云帶領(lǐng)自己的團隊堅持自己的堅持，幾乎只有在每個(gè)故事的最后一頁(yè)，大家才會(huì )信服，驚喜——的馬云居然又贏(yíng)了。

馬云是一個(gè)積極而瘋狂的樂(lè )觀(guān)主義者，他崇尚快樂(lè )的工作和生活，員工的笑容和光彩成為部門(mén)業(yè)績(jì)的重要指標，馬云強調需要一種簡(jiǎn)單開(kāi)放的溝通方式，所以大家都直言不諱，甚至在自己的領(lǐng)導面前批評他。

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馬云是一個(gè)理想主義者，他經(jīng)常會(huì )說(shuō)出一些狂言，比如“三年之內成為全球前五的互聯(lián)網(wǎng)公司”和“* *網(wǎng)絡(luò )打敗ebay”。于是，整個(gè)團隊有了一系列“天下無(wú)難事”的理想主義目標，一個(gè)業(yè)務(wù)團隊變得詩(shī)意而夢(mèng)幻。

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馬云在市場(chǎng)上創(chuàng )造了一家盈利的公司，也是一家擁有幸福指數的盈利公司，在中國，這家公司的年跳槽率只有3%。

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同時(shí)，馬云的管理方法也是阿里巴巴的一大財富：他尊重專(zhuān)家，懂得借用別人的大腦，不雇傭高薪人士，也從不留人，他不依賴(lài)控股管理，崇拜唐僧的領(lǐng)導團隊，這些管理方法已在公司各部門(mén)得到實(shí)施、實(shí)施和延續。

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有人說(shuō)這是職場(chǎng)上的烏托邦，有人說(shuō)是精神控制，有人說(shuō)馬云是騙人搞* * * *……但不可否認的是，在馬云文化的影響下，這個(gè)團隊不僅成功了，還成就了一個(gè)價(jià)值觀(guān)和精神面貌都很好的企業(yè)，他們的員工都很充實(shí)，很幸福。

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嚴格來(lái)說(shuō)，驅動(dòng)國家的競爭是企業(yè)的競爭，企業(yè)決定國力；

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企業(yè)的競爭就是行業(yè)的競爭，行業(yè)決定未來(lái)，行業(yè)競爭是領(lǐng)導者的競爭，領(lǐng)導者決定發(fā)展；

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領(lǐng)導者的競爭是團隊的競爭，團隊決定規模；

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團隊競爭是文化競爭，文化決定成敗。

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什么樣的老板造就什么樣的企業(yè)。

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如果老板是24k金，他會(huì )成就一個(gè)24k金的企業(yè)；

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老板是12k金，怎么能成就一個(gè)24k金的企業(yè)？

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老板是什么，團隊是什么，企業(yè)是什么。

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一點(diǎn)也不曖昧，百分百正確。

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