何謂“明日管理者”？

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那就是：符合新商業(yè)時(shí)代要求的管理者，湖畔大學(xué)曾有一場(chǎng)學(xué)員公開(kāi)答辯，主題是：如何管好90后。

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這個(gè)主題，非常應景，因為90后都已經(jīng)30歲了，但他們常常不愿意鳥(niǎo)管理者，卻愿意被大神虐，把鏡頭切向90后無(wú)數的字節跳動(dòng)。很多人好奇，為什么字節跳動(dòng)的組織做得這么好？這是一家充分尊重90后夢(mèng)想、專(zhuān)業(yè)和能力的公司，只要你的夢(mèng)想和公司的大夢(mèng)想是共鳴的，只要你有能力，只要你在不斷成長(cháng)，那么，即使你是刺頭，都行。

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能力，是字節跳動(dòng)的通行證。

被收購進(jìn)來(lái)的90后創(chuàng )業(yè)者張楠，就是靠自己的能力，擔起了從0到10到100的抖音的大旗，新商業(yè)時(shí)代，需要什么樣的領(lǐng)導人和管理者？明日，什么樣的管理會(huì )勝出？

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一、好的管理機制，勝過(guò)管理者

湖畔大學(xué)四屆學(xué)員、93年的極鏈科技（Video++）創(chuàng )始人金明，出生于1993年，2012年在美國創(chuàng )業(yè)，2014年回國創(chuàng )業(yè)，今年是創(chuàng )業(yè)的第8年。

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他提出一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“大家都追捧現在文化做得很好、很濃的公司是華為和阿里，但我想提出自己的觀(guān)點(diǎn)，唱一唱反調。我覺(jué)得華為文化里的‘狼性文化'和‘軍事化管理'部分，并不適用于所有公司去學(xué)習和效仿?！?/span>

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“每個(gè)時(shí)代有每個(gè)時(shí)代的基因，每個(gè)時(shí)代的年輕人也是大相徑庭的，如果一味只看到華為、阿里今天的成功，就無(wú)腦地照搬來(lái)他們的‘狼性文化'和‘軍事化管理制度'，對一些需要創(chuàng )造力的年輕型組織可能不會(huì )有那么大的益處?！?/span>

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在字節跳動(dòng)，看的是能力，所有人之間都直接稱(chēng)呼，不含“XX總”、“XX領(lǐng)導”，就是不要耍架子和官威，人人平等，放小自我，放大格局。開(kāi)會(huì )的時(shí)候，一個(gè)到了點(diǎn)的會(huì )議室，即使張一鳴正在用，也得退出，讓給其他提前預約的團隊。

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在字節跳動(dòng)，不會(huì )說(shuō)某個(gè)員工不好管，也不會(huì )要求有能力而成為團隊負責人的某一個(gè)90后具備多么強的所謂的管理能力，說(shuō)到底，企業(yè)需要好的管理者，首先要有一個(gè)好的管理機制。

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我們處在一個(gè)不確定性的時(shí)代，需要我們在動(dòng)態(tài)中去平衡，要保持伸屈自如的張力。而好的管理機制，能讓人才發(fā)揮專(zhuān)業(yè)，達成結果，今天，我們需要思考，什么是好的管理機制。什么樣的管理機制可以讓人才進(jìn)來(lái)，讓人才成長(cháng)，讓人才沉淀。

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在原華為全球招聘負責人冉濤看來(lái)，好的管理機制能平衡管理的難題：一是能把很多人聚在一起，二是激活組織的活力，而最重要的原則就是，構建起一套行之有效的管理體系，這和企業(yè)的體量、規模沒(méi)有多大關(guān)系，管理的事情，從一開(kāi)始就要做，要不斷做。做大做強，才能在競爭中立于不敗之地。

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1.賦能，勝于管理

傳統的管理，想去控制別人，給別人發(fā)指令，然后等結果，曾鳴教授到訪(fǎng)谷歌后，驚訝于傳統的管理半徑是6、7人，但是谷歌的管理者可以覆蓋到20+，甚至40+的人，他發(fā)現，這里的上下級不是“管理”，而是“賦能”，更多是知識和資源等上面的支持者、服務(wù)者。

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在谷歌，選人是一件非常重要的事，面試的時(shí)候，只要和面試者崗位有關(guān)的人都要面試下這個(gè)人。谷歌做對了第一步“選對人”，知道要什么樣的人，對方的能力和行為是怎樣的，然后準確識別出來(lái)。

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第二步，就是我們熟知的，在團隊里“用育留”，因為谷歌管理者本身就是牛人，所以選對人之后，面向每一個(gè)成員，把他們當作獨立的成人，然后給到他們資源和支持，從而幫助他們解決問(wèn)題。

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因此，在工業(yè)時(shí)代所誕生的管理制度，在曾鳴看來(lái)，已經(jīng)不適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和新時(shí)代的企業(yè)。他提出了“賦能”的概念，曾鳴教授說(shuō)，未來(lái)組織需要什么樣的原則？那就是賦能，而不再是管理或者激勵，“賦是賦予的賦，能是能力的能，英文是enable，它所傳達的核心意思是：怎樣讓‘別人’有更大的能力，去完成‘他們'想要完成的事情？”

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2.流程型組織，讓每一個(gè)人在其位謀其政

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增長(cháng)是時(shí)代的主題詞，要想在市場(chǎng)中占有一定的市場(chǎng)份額，企業(yè)必須找到適合自己的組織形態(tài)，成為一個(gè)集中力量辦大事的流程型組織。

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流程型組織什么樣？冉濤曾提到，美國從2000年開(kāi)始，在十年的軍改過(guò)程中，完成了 6個(gè)戰區陸軍司令部、3個(gè)軍司令部、18個(gè)師司令部的模塊化整合，到2013年完成了全部的轉型，美國軍改的結果就是，打造了一個(gè)高素質(zhì)的、 高機動(dòng)性的、高靈活的作戰體系。而這種靈活的作戰體系就是流程化組織打造的基礎。

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華為，就是一個(gè)流程型組織，從客戶(hù)端再到客戶(hù)端。不管是8萬(wàn)人還是10萬(wàn)人，端到端的連接就是一條清晰的主線(xiàn)，從客戶(hù)需求挖掘，到形成解決方案，形成產(chǎn)品，再到能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的交付。所有的管理工作，就是圍繞這樣一條線(xiàn)，一個(gè)龐大的組織流程體系就出現了。

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華為提出的“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”就是流程化組織最好的體現。讓前端的人有很大的靈活性，以客戶(hù)需求作為驅動(dòng)，后端專(zhuān)心研制炮彈做好產(chǎn)品。末端神經(jīng)驅動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的決策方式，促使了前端的靈活。

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在冉濤看來(lái)，華為在流程化方面所花的精力是巨大的，而它為華為帶來(lái)了好的收益，在華為，前端和后端不是行政命令的關(guān)系，而是內部交易的關(guān)系。什么叫內部交易關(guān)系？發(fā)現需要，我就要求你投入。戰爭打贏(yíng)了，合同簽下來(lái)了，大家一起算賬。所以，就變成了一個(gè)內部的虛擬買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，就變成了一個(gè)多邊市場(chǎng)，而不是簡(jiǎn)單的行政配置力量。

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一個(gè)公司如果能實(shí)現靈活的多邊市場(chǎng)的資源配置，同時(shí)又能通過(guò)流程化組織把所有人凝合起來(lái)，這種管理機制，正是時(shí)代需要的。?

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德魯克說(shuō)，沒(méi)有執行計劃的決策就是沒(méi)有價(jià)值的。他所謂的執行計劃就是說(shuō)事情一定要有具體的步驟，而且要有相應的時(shí)間，最關(guān)鍵的是要有相應的責任人，在很多企業(yè)里，大家總喜歡高談闊論，提出一些創(chuàng )新的想法但是卻不能夠轉變成具體的行動(dòng)計劃，最后落了個(gè)無(wú)疾而終的結果。

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所以德魯克說(shuō)，這些看起來(lái)很樸素的細節做到位了，才能夠有產(chǎn)出，否則看起來(lái)轟轟烈烈，最后產(chǎn)出是非?？蓱z的，所謂機制的成功，就是所有的人為明天種下成功的樹(shù)苗，力出一孔，利出一孔。機制，包括目標管理、人才選用育留、流程、績(jì)效管理、激勵機制等等。

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二、讓人才各盡其能的管理機制中，

有哪些人才原則？

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如何讓人才各盡其能？

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對于這個(gè)問(wèn)題，冉濤說(shuō)，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理上最大的變化就是人的驅動(dòng)因素越來(lái)越強，所以管理里面有一條底線(xiàn)，那就是，從把人當物的管理，首先轉移到人的主動(dòng)性管理上來(lái)，也就是說(shuō)，今天的管理能不能抓人心。

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為什么要牢牢抓住人心？

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1.人是第一生產(chǎn)力

用對了人，才決定了某一件大事之后的第一要義，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是智力密集型而非勞動(dòng)力密集型，強調協(xié)同而非管理，因此，能不能把人的創(chuàng )造性激發(fā)出來(lái)，是過(guò)去十幾年組織建設的一個(gè)主題詞?；貧w人性，激發(fā)人的個(gè)性，不同個(gè)性的人聚在一起，讓整個(gè)組織充滿(mǎn)了活力。

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2.人性使然

每個(gè)人，都需要成長(cháng)、成就和成功。企業(yè)要建立一套與之匹配的機制，讓人能夠獲得正當的名和利。這是對人性的尊重，可以解決個(gè)性和共性的問(wèn)題。

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現在已經(jīng)不是拿著(zhù)紅纓槍打天下的時(shí)代，當組織架構搭建起來(lái)之后，組織和人之間不是誰(shuí)控制誰(shuí)的關(guān)系，而是命運共同體的關(guān)系。只有把所有人都聚合起來(lái)，才能在未來(lái)的巨無(wú)霸時(shí)代更好地合縱連橫。

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那么，人要怎么找？花**找高能力的人。

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為什么？

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因為企業(yè)要找的人，一定是高于當下需求的人。如果找的人，能力低于企業(yè)的水平，那么一定會(huì )走下坡路，只要企業(yè)往正向發(fā)展，肯定要找到更好的人。

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當下，很多企業(yè)是按照崗位說(shuō)明書(shū)找人，華為十幾萬(wàn)人根本沒(méi)有崗位說(shuō)明書(shū)，任正非一樣管得好，在華為，識別人才看5項素質(zhì)，5項素質(zhì)就是搞明白什么是對的人，并且已經(jīng)在華為使用15年以上。

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第一個(gè)素質(zhì)：主動(dòng)性

這種主動(dòng)不是單純指積極行動(dòng)，而是強調有預見(jiàn)性，主動(dòng)思考、快速行動(dòng)，而且要產(chǎn)生好的結果。主動(dòng)性極強的人，甚至能夠未雨綢繆，提前為未來(lái)做準備。

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第二個(gè)素質(zhì)：概念思維

能不能從復雜瑣碎的事務(wù)和現象中提煉出方法論，并且復制給別人，這里需要提煉總結理性思維和邏輯能力。是否具備概念思維是一個(gè)人聰明與否的標志。

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第三個(gè)素質(zhì)：影響力

一個(gè)有影響力的人，不會(huì )只是用說(shuō)服別人的方式和人相處，而是能換位思考，乃至找到大家的共性，從而自然而然地讓所有人達成共識。

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這其實(shí)是人與人之間的一個(gè)“場(chǎng)”，這個(gè)場(chǎng)是一個(gè)人魅力所構成的天然資源，其難點(diǎn)在于讓別人主動(dòng)認同你的觀(guān)點(diǎn)。

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第四個(gè)素質(zhì)：成就導向

成就導向高的人在工作中會(huì )給自己設定挑戰性目標，會(huì )強烈地表現自己的能力，并且不斷地為自己樹(shù)立標準，也就是我們常說(shuō)的自驅力。

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第五個(gè)素質(zhì)：堅韌性

看他是不怕困難呢，還是堅持要把事情做成？堅韌性是指在艱苦或不利的情況下面對困難的狀態(tài)。

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這五項素質(zhì)反復錘煉，就構成了高端人才需要具備的素質(zhì)：積極、聰明、有強大的氣場(chǎng)能影響別人，有遠大的追求，面對挑戰堅持不懈，人力資源體系的第一步就是選對人。你選進(jìn)來(lái)的人，有追求嗎？你有一套選人的模型嗎？反觀(guān)現在很多企業(yè)，管理很?chē)?，其?shí)從另一個(gè)角度說(shuō)明，人才基礎不太好。

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三、明日管理者，為什么而存在？

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一般來(lái)說(shuō)，管理者是指擁有下屬的人、帶團隊的人。但是在德魯克的定義中，管理者最核心的是能夠成為為公司整體成功承擔責任、做出貢獻的人。

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在《卓有成效的管理者》一書(shū)中，德魯克認為我們平時(shí)所說(shuō)的專(zhuān)家、專(zhuān)業(yè)人士，都可以成為管理者，對于管理者這個(gè)詞，他用的不是manager，而是 executive。

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Executive這個(gè)詞在英文中的原意是指“有裁決權的人”。德魯克自己的定義是“所有承擔貢獻的責任，并且能夠實(shí)質(zhì)地影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人”。

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一個(gè)Executive如果總是救火的話(huà)，那么很可能這個(gè)組織存在管理程序、制度上的問(wèn)題或者缺乏遠見(jiàn)。張瑞敏正是受到這句話(huà)的啟發(fā)創(chuàng )立了海爾的“日清日高工作法”。

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所謂“日清日高”，就是我們每天都能夠完成當天的任務(wù)，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標必須比今天更高，不斷改善、不斷提高。

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作為Executive，不能只強調自己的付出或者強調自己所擁有的權力，而是要以成果為中心，用外部的眼光、標準來(lái)看待自己的工作，因為成果只存在于組織的外部。

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從這個(gè)角度來(lái)看，卓有成效的管理者，最大的一個(gè)特征就是他的工作是有產(chǎn)出的，德魯克認為一個(gè)好的管理者，應該有四個(gè)方面的產(chǎn)出。

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第一，在公司設定的目標上，能夠達成一些直接的成果；

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第二，能夠捍衛公司的價(jià)值理念、價(jià)值觀(guān)；

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第三，能夠為公司培養未來(lái)的人才，培養明日之星；

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第四，自己在工作當中也能夠得到蓬勃的發(fā)展。

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但是，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，并不容易，你需要堅持兩個(gè)習慣：善用時(shí)間；要事優(yōu)先，雖然很多人都想利用好時(shí)間，但到了公司，無(wú)窮無(wú)盡的事情會(huì )涌向自己，被事情推著(zhù)走，所以很難真正主動(dòng)掌控時(shí)間，甚至會(huì )變成時(shí)間和任務(wù)的奴隸，而不是主人。

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這時(shí)候，管理者要做好三件事：一是能夠抵御那些緊急事務(wù)的進(jìn)攻，這需要管理者有很大的定力；二是要會(huì )分攤，把時(shí)間聚焦在兩三件事兒上；三是敢于舍棄，把時(shí)間和精力用在一些有潛力的業(yè)務(wù)當中。

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如果成為卓有成效的管理者需要一把鑰匙，你現在便擁有它了。

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明日管理者，長(cháng)什么樣子？

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任正非說(shuō)：“華為的成功，很大意義上是人力資源的成功”。華為通過(guò)從早期100名領(lǐng)軍人才身上萃取出的共性基因，凝練成5項基本素質(zhì)，以此作為人才選拔的標準。

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冉濤老師是華為第一批COE專(zhuān)家，前華為全球招聘團隊負責人，主導了華為全球招聘體系的設計，也是百森智投創(chuàng )始人。從實(shí)業(yè)到投資再到創(chuàng )業(yè)成功，他總結出一套“44531”人才模型——4層站位，4項能力，5項素質(zhì)，對應3類(lèi)不同的人才類(lèi)型，借此繪制成一張人才地圖。

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這次更新學(xué)堂聯(lián)合冉濤老師，開(kāi)啟私教坊二期線(xiàn)下訓練營(yíng)，訓練營(yíng)結束的時(shí)候你可以帶走屬于自身的人才地圖，明白自己企業(yè)的現狀是什么，以及下一步的著(zhù)力點(diǎn)究竟在哪里。就此解決站位不清，層次不明的難題，最終實(shí)現人盡其才，讓企業(yè)坐享人才紅利。

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