我國的勘察設計單位最早成立于上個(gè)世紀五十年代，在初期屬于計劃經(jīng)濟體制下的國有事業(yè)單位性質(zhì)，這一時(shí)期的勘察設計單位是國家基本建設決策和實(shí)施的參謀，是工程設計的提供者，服務(wù)對象是政府部門(mén)。

黨的十一屆三中全會(huì )提出“改革開(kāi)放”方針后，勘察設計行業(yè)開(kāi)始了從事業(yè)單位向企業(yè)的轉變，并在1999年，《關(guān)于勘察設計單位體制改革若干意見(jiàn)》對勘察設計單位體制改革的指導思想、改革的基本思路、改革的目標作了明確的闡述。這一時(shí)期，一批設計單位率先改制，典型企業(yè)包括浙江華匯、山東同圓等，2003-2004年左右為設計院改制高峰期，典型企業(yè)包括江蘇省院等。

從2008年至今，體制改革推進(jìn)力度相對較小，一些地方小型設計單位仍有體制改革動(dòng)作，但對于大型設計單位而言推進(jìn)較慢，尤其對工程勘察、城市勘測、水利設計等公益性較強的行業(yè)，事業(yè)單位仍然占據較大的比重，改制進(jìn)程較慢。

改制的必要性

宏觀(guān)環(huán)境需要：黨的十八屆三中全會(huì )提出全面深化改革以后，全國進(jìn)入深化改革期，中央陸續出臺了一系列改革政策文件，各個(gè)省市也出臺了一些國企改革的辦法，勘察設計行業(yè)改革已成為大的趨勢。同時(shí)，隨著(zhù)國家、地方政府積極深入推動(dòng)國有資產(chǎn)證券化和PPP建設，通過(guò)改制實(shí)現與資本市場(chǎng)的融合發(fā)展，是實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值和尋求融資渠道突破的重要途徑。

市場(chǎng)環(huán)境需要：目前，我國勘察設計行業(yè)正處于快速發(fā)展期，市場(chǎng)化、國際化進(jìn)程全面提速，在此時(shí)期，建立現代企業(yè)制度、形成綜合競爭能力已是一種必然需要，如此，勘察設計單位才能在競爭激烈的環(huán)境中站穩腳跟。

內部管理需要：長(cháng)期以來(lái)，由于體制機制的原因，勘察設計單位面臨諸多困難，例如，上級機關(guān)對財務(wù)、人事、業(yè)務(wù)管理制度等的約束，使設計單位喪失主導決策權，導致市場(chǎng)競爭意識淡薄，人員積極性不高。我們應該意識到，勘察設計行業(yè)是典型的人力資本行業(yè)，通過(guò)體制改革引入骨干持股和長(cháng)期激勵是充分發(fā)揮人力資本的關(guān)鍵，同時(shí)通過(guò)引入新的體制機制，可有效緩解現有困境。


改制的可行性

改制工作能否順利推進(jìn)，往往需要多方面條件的支撐：

一是了解國家、地方的政策支持是否充足；

二是上級及相關(guān)政府部門(mén)對改制的實(shí)質(zhì)性支持，我們需要了解他們對改制模式、改制成本、國資處置等方面的態(tài)度及各方在此的利益關(guān)系；

三是單位目前的發(fā)展現狀和前景，內部領(lǐng)導在改制方面是否思想統一及對未來(lái)規劃是否明確和堅定；四是單位職工對改制的支持度和承受力，各類(lèi)利益訴求是否能達到最大的平衡。

改制的模式

勘察設計行業(yè)改制模式日益多元化，從目前體制改革的情況來(lái)看，可以歸納為以下幾種模式:

直接改制。以資產(chǎn)評估確認的凈資產(chǎn)作為扣除員工經(jīng)濟補償金和各項費用的來(lái)源，通過(guò)經(jīng)營(yíng)者、員工和外部投資者用現金出資購買(mǎi)剩余國有凈資產(chǎn)的方式，以達到國有資本全部或部分退出，實(shí)現股權多元化的目的。

這種模式還分三種：

一種是國有資本控股，由于改制后的新公司的國有性質(zhì)沒(méi)有發(fā)生根本變化，因此員工的身份沒(méi)有置換，不需要支付經(jīng)濟補償金，再待其時(shí)機成熟，國有資本再逐步退出改制企業(yè)。

一種是國有資本參股，這是將企業(yè)整體評估后的凈資產(chǎn)再對公司所有員工進(jìn)行解除勞動(dòng)合同經(jīng)濟補償金和各項費用提留后，由主管部門(mén)將剩余國有凈資產(chǎn)進(jìn)行處理，將大部分的國有凈資產(chǎn)出售給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、員工或外部投資者。

一種為國有資本完全退出模式，由企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、員工和外部投資者承接全部資產(chǎn)、債務(wù)、業(yè)務(wù)和需要安置的人員，使改制公司成為純粹的非國有勘察設計公司。

分立式改制。這種是我國國有企業(yè)改制時(shí)較為普遍的方法，特別是它的一種衍生形式“一次承接、二次分立”。其主要適用條件是，企業(yè)的資產(chǎn)較大但凈資產(chǎn)小、企業(yè)員工人數多負擔重、政府的態(tài)度較為明確但不愿承擔過(guò)多的責任義務(wù)。

?“一次承接”為第一階段，是企業(yè)的轉型階段。

?“二次分立”為第二階段，改制企業(yè)將其業(yè)務(wù)劃分為主營(yíng)業(yè)務(wù)和非主營(yíng)業(yè)務(wù)，并將其相關(guān)資產(chǎn)、債務(wù)、人員進(jìn)行劃分，公司的經(jīng)營(yíng)者通過(guò)增量出資，以公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為主體，發(fā)起設立新的股份有限公司，承擔原公司的發(fā)展職能，并通過(guò)自身的經(jīng)營(yíng)發(fā)展力爭在資產(chǎn)市場(chǎng)上融資，而非主營(yíng)業(yè)務(wù)資產(chǎn)則通過(guò)資產(chǎn)重組成立新的有限公司，承擔原有公司的安置職能，主要用于安置企業(yè)的原有非在崗人員。

經(jīng)過(guò)兩階段的工作，公司的經(jīng)營(yíng)者將實(shí)現控制公司經(jīng)營(yíng)權的目的，保障公司主營(yíng)業(yè)務(wù)的穩定發(fā)展，使公司的經(jīng)營(yíng)和管理完全和市場(chǎng)接軌。

整體改制與主輔分離相結合。這種模式適用于輔業(yè)人員和輔業(yè)資產(chǎn)較多的國有大型企業(yè)。

首先進(jìn)行企業(yè)的整體改制，企業(yè)的全體職工置換身份，并從企業(yè)的國有凈資產(chǎn)中扣除經(jīng)濟補償金等改制成本。

然后，通過(guò)對主業(yè)人員和輔業(yè)人員經(jīng)濟補償金不同方式的支付，實(shí)現企業(yè)的主業(yè)、輔業(yè)資產(chǎn)和人員的分離，形成主業(yè)公司和輔業(yè)公司兩個(gè)新實(shí)體，它們之間只存在債權債務(wù)關(guān)系，不存在產(chǎn)權關(guān)系。

這種模式，一方面企業(yè)進(jìn)行了徹底的產(chǎn)權制度改革，一方面可以兼顧主業(yè)職工和輔業(yè)職工的利益，這些能夠保證改制的順利進(jìn)行和為以后的長(cháng)遠發(fā)展奠定基礎。

破產(chǎn)不停產(chǎn)模式。這是我國困難企業(yè)關(guān)閉破產(chǎn)、機制改革過(guò)程中的必然產(chǎn)物，是相當多的資不抵債、瀕臨破產(chǎn)的國有企業(yè)在扭虧無(wú)望的情況下，迫切需要的一種模式。這種模式的實(shí)現一般要求破產(chǎn)企業(yè)存在有效資產(chǎn)可供盤(pán)活，以存續企業(yè)為主體，盤(pán)活破產(chǎn)企業(yè)的有效資產(chǎn)，并通過(guò)債務(wù)負擔的適當核減，轉換經(jīng)營(yíng)機制，實(shí)現存續企業(yè)的發(fā)展，它不僅最大程度的減少了社會(huì )資源的浪費，而且實(shí)現了破產(chǎn)企業(yè)職工的妥善安置，減小了債權人的損失。

在實(shí)際操作中，有兩種具體做法，一種是以新設主體承接有效資產(chǎn)和部門(mén)債務(wù)，其特點(diǎn)是核心的可盤(pán)活的有效資產(chǎn)主要集中在主體企業(yè)；一種是員工安置費用受讓國有股權，其特點(diǎn)是核心的可盤(pán)活的有效資產(chǎn)主要集中在下屬子公司。

承債式行權模式。在國有勘察設計單位改制實(shí)踐中，常常出現經(jīng)營(yíng)者缺乏控股資金的來(lái)源，單位欠國有職工或其他債權人大額債務(wù)難以清償，使得單位的改革發(fā)展的進(jìn)程嚴重受阻。承債式行權正是在解決這類(lèi)問(wèn)題的過(guò)程中應運而生，它是化難題為機遇，通過(guò)激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現企業(yè)發(fā)展的一種改革思路。

這種模式適用的條件比較嚴格，首先，企業(yè)欠有大額的對內外債務(wù)，但在短期內難以用現金方式清償，債權人不愿或不敢將債權實(shí)施“債轉股”，其次，經(jīng)營(yíng)團隊難以運用家庭財產(chǎn)或通過(guò)借貸方式實(shí)現對改制后企業(yè)的控股，第三，改制后的企業(yè)應具有較高的凈資產(chǎn)收益率，一般不應低于8%，最后，各債權人信任和支持經(jīng)營(yíng)團隊。

但這種模式在具體操作中還有如下幾個(gè)問(wèn)題，一是對于改制中應付職工的經(jīng)濟補償金，經(jīng)營(yíng)團隊通常不予實(shí)施承債，這易引起糾紛，另一個(gè)欠付銀行的金融債務(wù)和欠付稅務(wù)部門(mén)的稅款難以實(shí)施承債，目前這種模式由于上述原因還處于嘗試階段，并且在實(shí)際中應用較少。

勘察設計單位改制是一項復雜的工程，單位需就資產(chǎn)處置、股本設置、股權結構設計等方面做詳盡的規劃，并且選擇適合自己的改制路徑，努力提高競爭力、為投資者帶來(lái)真正的回報，并最終建立新的靈活機制。