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如果一家公司里有兩個(gè)部門(mén)主管不合、相互對立，站在管理者角度，該如何處理？

在管理學(xué)上，部門(mén)次目標與公司總目標通常是互相競合，如一個(gè)建筑設計院，銷(xiāo)售市場(chǎng)部門(mén)要達到擴大市場(chǎng)目標，削價(jià)競爭在短期評估上效果最好，但對公司總目標利潤最大化是相競合的；同樣的，銷(xiāo)售額短期遽增，設計部門(mén)產(chǎn)能無(wú)法跟上，到期無(wú)法如期交圖，對公司的信用損傷更大。所以如何建立部門(mén)次目標與公司總目標相結合的績(jì)效評估制度，至關(guān)重要。

由以上窺知，兩個(gè)部門(mén)主管不合且相對立，配合度不佳對公司營(yíng)運影響甚巨。對此，僅提供我個(gè)人如何化解手下兩個(gè)主管不合、對立的策略：

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一、了解兩個(gè)主管不合、對立實(shí)際因素：

通常主管不合或對立，都會(huì )有一項正在執行的項目，其中具有重大的利害關(guān)系，造成由不合走向對立、各執己見(jiàn)，我會(huì )由兩方實(shí)際執行規劃作業(yè)人員，了解作業(yè)上爭執的盲點(diǎn)，可依據成本效益分析，執行該項目增加該部門(mén)成本與提升該部門(mén)效益的數據分析，就可了解彼此爭執之所在，當然只是作業(yè)層面；到部門(mén)主管這個(gè)層面，他又會(huì )考慮到長(cháng)遠影響與未來(lái)升遷的因素。

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二、召集協(xié)調會(huì )議：

召集副主管、部門(mén)主管與主辦人員協(xié)調，要求副主管參與，必要時(shí)副主管與老板（管理者）要各自適時(shí)扮演黑白臉，當會(huì )議達成決議后，副主管必須確實(shí)督導這兩個(gè)部門(mén)主管，確實(shí)按照會(huì )議議決內容執行，化解對立與不合的局面。

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三、腦力激蕩：

會(huì )議中讓各部門(mén)充分表達對該項目的成本效益分析與未來(lái)對公司利潤影響評估，讓與會(huì )人員思維由部門(mén)利益提升到公司利潤的視野，這兩部門(mén)就會(huì )由腦力激蕩，尋找出可以合理評估他們的投入成本與績(jì)效評估的最好方案，并結合公司利潤最大化。

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四、定期審查執行成果：

定期召開(kāi)檢討會(huì )，檢視兩個(gè)部門(mén)主管是否逐漸化解對立與不合，共同為公司遠景而努力，落實(shí)檢討會(huì )決議，如果兩個(gè)部門(mén)主管仍是落在個(gè)人主觀(guān)，不能化解彼此偏見(jiàn)，我通常會(huì )采取調動(dòng)職務(wù)的作法，讓兩個(gè)部門(mén)主管互調職務(wù)，「同理心」是解決彼此了解對方立場(chǎng)與苦處的方式，經(jīng)過(guò)互調可能會(huì )讓他們會(huì )珍惜彼此曾擁有的立場(chǎng)，反而會(huì )互相合作完成執行目標。

然而，以上所論述僅指這兩位部門(mén)主管是針對推動(dòng)工作項目上不同己見(jiàn)，而化解彼此沖突的策略。如果經(jīng)詳細深入了解，發(fā)現是某一主管對每個(gè)部門(mén)主管都心存敵意，做事自以為是，不橫向溝通無(wú)法協(xié)調，筆者建議管理者應盡快壯士斷腕，才能讓公司集中向心力，避免內部資源與人力耗損?？刹扇∪缦虏呗裕?/span>

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1、杯酒釋兵權：

首先評估有問(wèn)題的那位主管，背后的勢力范圍有多大，如果以管理者的power足夠承受fire他之后產(chǎn)生的背壓抵抗，借用幾次大型會(huì )議，指出該主管不配合政策產(chǎn)生公司重大損失，當場(chǎng)給該主管洗臉，然而私下提供離職條件，勸該員離開(kāi)公司。

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2、明升暗降：

如果經(jīng)評估以管理者的權力無(wú)法承擔解雇該主管之后產(chǎn)生的背壓抵抗，時(shí)時(shí)稱(chēng)贊該員的相關(guān)表現，借機將他升遷到無(wú)職權的副主官的職務(wù)，當他沒(méi)有影響力之后，適時(shí)再提出優(yōu)渥的離職條件，送他離開(kāi)公司。

部門(mén)主管之間的不合與對立影響公司長(cháng)遠發(fā)展甚巨，管理者要盡速處理避免危害公司，提供個(gè)人經(jīng)驗淺見(jiàn)，真心希望每個(gè)管理者都能慎重處理公司遭遇到的重大危機。

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