目前，從國家和地方的政策引導及市場(chǎng)導向來(lái)分析，設計和施工企業(yè)都面臨著(zhù)業(yè)務(wù)轉型，開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，以適應工程建設組織模式的變革。對于設計企業(yè)而言，設計企業(yè)如何做好業(yè)務(wù)風(fēng)險防控，設計在建筑產(chǎn)業(yè)鏈處于龍頭地位，設計企業(yè)牽頭開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)是設計企業(yè)轉型的大勢所趨。由于工程總承包項目的業(yè)務(wù)范圍、組織模式、管理方式等相較于設計工作有本質(zhì)區別，設計企業(yè)在如何補齊采購、施工及管理環(huán)節短板的同時(shí)，如何做好工程總承包項目的風(fēng)險防控，成為設計企業(yè)面臨的重要課題之一。本文結合中國建筑西北設計研究院有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中建西北院”)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)的多年經(jīng)驗進(jìn)行分析和總結，以期為設計企業(yè)在工程總承包業(yè)務(wù)中的風(fēng)險防控提供一定的借鑒和幫助。

　　2016年5月20日，住建部正式印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》(建市〔2016〕93號)。該文的出臺，是進(jìn)一步深化建設項目組織實(shí)施方式改革、深入推廣工程總承包制、提升工程建設質(zhì)量和效益以及工程總承包供給能力的重要指導文件。它從工程總承包項目的發(fā)包條件、招標過(guò)程、分包管理、監管手續、管理體系等方面作出了規定，也從操作層面給出了具體意見(jiàn)和措施。

　　2020年3月1日，住房和城鄉建設部、國家發(fā)展改革委聯(lián)合印發(fā)的《房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)《管理辦法》)開(kāi)始施行，《管理辦法》符合黨和國家對高質(zhì)量發(fā)展的總要求，有利于推動(dòng)我國建設組織模式變革，同時(shí)解決國內各地方在工程總承包模式的實(shí)踐中關(guān)于工程總承包的政策性規定互相矛盾的問(wèn)題，將極大地促進(jìn)我國工程總承包實(shí)現規范化發(fā)展。

　　隨著(zhù)政策及市場(chǎng)的推動(dòng)，越來(lái)越多的設計企業(yè)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，但由于工程總承包項目所包含的內容較為復雜，面對的環(huán)境具有許多不確定性，在項目實(shí)施過(guò)程中，由于經(jīng)營(yíng)決策、政策變化、不可抗力、技術(shù)方案不成熟、管理程序不規范、設計變更、工程量遺漏、發(fā)生質(zhì)量或安全事故等原因，容易造成投資、質(zhì)量、工期、安全等方面的損失。同時(shí)，由于絕大多數設計企業(yè)缺乏管理經(jīng)驗，不能很好地規避上述風(fēng)險，為企業(yè)帶來(lái)了不可估量的損失。

　　設計企業(yè)開(kāi)展工程總承包面臨的風(fēng)險

　　現行政策法規與市場(chǎng)不匹配的風(fēng)險

　　我國現行的政策法規基本還是按照勘察、設計、施工、監理分別制定的，在許多方面和工程總承包不匹配。例如，工程總承包項目如何招投標、評審報價(jià)，仍沒(méi)有完全統一的規定;市場(chǎng)準入存在差別，承擔可研、初步設計的企業(yè)是否能夠參與工程總承包投標，各地還存在一些慣性思維;設計、采購、施工的適用稅率是否必須一致或采用不同稅率計稅，也無(wú)依據;總價(jià)包干合同和政府審計作為結算依據之間的沖突等。這些政策層面的問(wèn)題如果得不到解決，勢必會(huì )對工程總承包的實(shí)施和發(fā)展造成阻礙，也會(huì )給工程總承包企業(yè)履約帶來(lái)較大的風(fēng)險。

　　合理選擇合作伙伴的風(fēng)險

　　《管理辦法》雖然明確了設計企業(yè)可以直接申請施工資質(zhì)的途徑和要求，但就目前而言，設計企業(yè)一般仍不具備施工資質(zhì)，在承接工程總承包業(yè)務(wù)時(shí)，需要與施工企業(yè)組成聯(lián)合體完成。是否有經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗的、可信賴(lài)的合作伙伴，也是擺在設計企業(yè)面前的難題。合作施工企業(yè)的選擇，對于工程總承包項目在實(shí)施過(guò)程中可能面臨的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等風(fēng)險的防范，起著(zhù)極其關(guān)鍵的作用。

　　企業(yè)組織和管理的風(fēng)險

　　工程總承包的項目管理不是簡(jiǎn)單的設計管理、采購管理、施工管理的疊加，而是一個(gè)系統工程，要求企業(yè)建立與行業(yè)發(fā)展相適應、與自身管理模式相匹配的組織體系、資源配置、管理程序和作業(yè)指導文件。多數設計企業(yè)習慣于工程設計，項目管理機構不夠完善、管理相對粗放，嚴重制約了工程總承包市場(chǎng)的拓展。雖然《建設項目工程總承包管理規范》GB/T 50358-2017對工程總承包管理機構和崗位作出了要求，但真正能夠實(shí)現管理機構轉型的設計企業(yè)屈指可數，企業(yè)組織和管理風(fēng)險尤為突出。

　　合同管理風(fēng)險

　　工程總承包是一種高風(fēng)險、高回報的業(yè)務(wù)形式。能否取得高回報，取決于企業(yè)實(shí)施項目和管控風(fēng)險的能力。與單純的設計業(yè)務(wù)相比，工程總承包項目要面臨合同范圍擴大、業(yè)務(wù)范圍擴大和管理范圍擴大等帶來(lái)的風(fēng)險。這些風(fēng)險的風(fēng)險因素更為集中、不可預見(jiàn)的風(fēng)險更多，更需要加強全面風(fēng)險控制，在風(fēng)險凸顯前就應當察覺(jué)，并能及時(shí)就風(fēng)險影響的范圍和程度采取相應的對策、措施，以提高抵御風(fēng)險的能力。采用總價(jià)包干合同形式的，由于在簽訂合同時(shí)項目沒(méi)有詳細的圖紙等基礎資料，一旦報價(jià)出現偏差和對項目風(fēng)險因素考慮不夠周全，或項目管理過(guò)程中出現失誤，就往往會(huì )造成履約過(guò)程中的虧損。而虧損往往可能是百萬(wàn)、千萬(wàn)級的，這對體量較小的設計企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是很難承受的。雖然《管理辦法》第十五條作出了“建設單位和工程總承包單位應當加強風(fēng)險管理，合理分擔風(fēng)險”的規定，但這種分擔必須附加前提條件，即發(fā)包人應當支付足夠的風(fēng)險對價(jià)，而不是簡(jiǎn)單的一句“本項目是工程總承包模式，所有風(fēng)險由乙方承擔”?！逗贤ā返幕驹瓌t是等價(jià)有償，如果發(fā)包人將自身應當承擔的風(fēng)險轉嫁給承包人，那么其應當支付相應對價(jià)，否則就破壞了“市場(chǎng)公平、等價(jià)有償、顯失公平”的基本原則。

　　復合型管理人才缺乏的風(fēng)險

　　工程總承包模式寬泛的管理范疇，要求總承包企業(yè)必須具備大量懂技術(shù)、精成本、通商務(wù)、擅管理的復合型項目管理人才。傳統的設計企業(yè)在向工程總承包企業(yè)轉型的過(guò)程中，由于原來(lái)培養的大多是技術(shù)方面的人才，普遍缺乏復合型人才。設計人員從技術(shù)思維轉向管理思維、從局部思維轉向全局思維，需要一個(gè)較長(cháng)的過(guò)程。中建西北院在實(shí)踐中很重要的一項工作是培養和積累適合工程總承包業(yè)務(wù)發(fā)展的復合型管理人才。這一問(wèn)題不是簡(jiǎn)單地靠社會(huì )招聘或引進(jìn)就能很好地解決，因為單獨懂技術(shù)、精成本、通商務(wù)或者擅管理的人容易獲得，社會(huì )已經(jīng)積累了大量的各類(lèi)型人才，對于設計企業(yè)而言，但獲得企業(yè)適用的復合型管理人才并不是一件容易的事。

　　項目安全生產(chǎn)的風(fēng)險

　　在工程總承包模式下，總承包企業(yè)要對項目的質(zhì)量、安全等全面負責，是第一責任人。而項目的安全生產(chǎn)管理又和施工企業(yè)的管理水平和重視程度直接相關(guān)，工程總承包企業(yè)經(jīng)常面臨“心有余力不足”“隔靴搔癢”等困境。因此，如果工程總承包企業(yè)的安全體系不健全、監管不到位，將面臨極大的管理風(fēng)險和責任。例如，“江西豐城電廠(chǎng)事故”，作為工程總承包單位的設計企業(yè)就被追究了主要安全管理責任，可以說(shuō)是給全部開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)的設計企業(yè)敲響了警鐘，但設計企業(yè)是否真正具備較強的安全生產(chǎn)管控能力，仍需接受進(jìn)一步檢驗。

　　資金財務(wù)風(fēng)險

　　設計企業(yè)并非是資金集中型企業(yè)，往往無(wú)法承擔較大的資金和財務(wù)風(fēng)險。一般的中小型設計企業(yè)，在開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)時(shí)，可能會(huì )“一著(zhù)不慎、滿(mǎn)盤(pán)皆輸”，大型設計企業(yè)也可能會(huì )出現壞賬、死賬等不良后果。一些項目需要解決客戶(hù)的融資問(wèn)題，需要將融資、設計、采購、施工通盤(pán)考慮，即用FEPC模式來(lái)運作。但是，目前大多數設計企業(yè)都不具備資本運作能力，因此，在實(shí)際操作中會(huì )產(chǎn)生較大的資金風(fēng)險。

　　風(fēng)險防范措施與建議

　　學(xué)好政策，用好政策

　　有意長(cháng)久發(fā)展工程總承包業(yè)務(wù)的設計企業(yè)當成立專(zhuān)門(mén)的政策研究和培訓部門(mén)，明確專(zhuān)門(mén)的人員分工;緊盯政策及市場(chǎng)的變化，對國家和地方的政策法規及時(shí)研究和組織學(xué)習;深挖政策出臺的背景和目的，處理政策中的“危機”，對政策風(fēng)險進(jìn)行防范和控制，及時(shí)抓住機遇。最重要的是，需要從政策出臺的背景和政策條文中，準確分析和預判未來(lái)一定時(shí)期內工程總承包業(yè)務(wù)的發(fā)展方向和主要實(shí)施路徑，從而建立起與自身相適應的管理體系，以促進(jìn)業(yè)務(wù)的穩定健康發(fā)展。

　　選好合作伙伴

　　作為承擔工程總承包業(yè)務(wù)的設計企業(yè)，在選擇施工合作伙伴時(shí)應當從以下方面進(jìn)行分析、考察、決策：一是合作伙伴的信譽(yù)、在社會(huì )及行業(yè)內的地位;二是合作伙伴的企業(yè)性質(zhì)和上下游關(guān)系;三是合作伙伴的資金財務(wù)狀況;四是合作伙伴的資質(zhì)等級及項目經(jīng)驗;五是合作伙伴涉及的訴訟及仲裁案件情況;六是合作伙伴的其他相關(guān)因素。

　　除了要考慮上述因素外，還需要將雙方合作協(xié)議進(jìn)行規范化和精細化，將涉及到的責任、權利、義務(wù)等約定落實(shí)到合同文件中。對設計企業(yè)來(lái)說(shuō)，尤其要將不擅長(cháng)的施工內容的各類(lèi)責任明確由合作伙伴承擔，采用風(fēng)險轉移的策略，以降低設計企業(yè)在工程施工中面臨的風(fēng)險及可能造成的損失。

　　完善企業(yè)組織

　　設計企業(yè)需要盡快從機構和制度上完成轉型，設立專(zhuān)門(mén)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)的部門(mén)、配套項目實(shí)施所需的職能部門(mén)。在完善企業(yè)管理機構的同時(shí)，完善項目管理機構，保證項目管理人員數量和質(zhì)量。在國家政策和法規約束下，制定適用于本企業(yè)的管理標準和規章制度，做好規范化、精細化項目管理工作，降低本企業(yè)的組織和管理風(fēng)險。

　　中建西北院針對工程總承包業(yè)務(wù)專(zhuān)門(mén)成立了工程管理公司，并向下設置了市場(chǎng)部、設計交付部、合約采購部、工程控制部、安全生產(chǎn)辦公室、創(chuàng )新發(fā)展中心、綜合管理部七個(gè)職能部門(mén)，同時(shí)堅持以項目實(shí)施為中心的原則和要求，完善企業(yè)組織，加強企業(yè)級對項目的配合、協(xié)助、管理等職能。

　　提高合同管理水平

　　一方面，制定合理的經(jīng)營(yíng)管理辦法。對于項目承接和合同簽訂要重視經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，進(jìn)行項目的標前風(fēng)險評估，設定承接底線(xiàn)，從根本上杜絕項目的“先天風(fēng)險”，這是工程總承包項目風(fēng)險防控重要的一環(huán);另一方面，健全合同管理職能。企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)部門(mén)、財務(wù)資金部門(mén)、合約管理部門(mén)、法務(wù)部門(mén)應切實(shí)負起責任，在與客戶(hù)進(jìn)行合同談判時(shí)，就要充分利用相關(guān)法律法規以及自身經(jīng)驗等，與客戶(hù)商定合理的風(fēng)險分配原則，設計企業(yè)作為承包方，決不能無(wú)底線(xiàn)妥協(xié)，在合同中承擔無(wú)限風(fēng)險。

　　提高設計與成本綜合管理能力

　　從目前工程總承包的發(fā)展趨勢來(lái)看，未來(lái)工程總承包項目的承包范圍極大可能是按照“施工圖+施工”的模式進(jìn)行推進(jìn)，合同價(jià)格形式也會(huì )是基于初步設計下的總價(jià)包干。這就要求，設計企業(yè)必須具備在前期缺乏詳細施工圖設計文件時(shí)進(jìn)行清單編制和報價(jià)的能力。清單編制和報價(jià)的質(zhì)量好壞，往往決定著(zhù)項目的盈虧密切相關(guān)。因此，設計企業(yè)需要在發(fā)揮自身設計技術(shù)優(yōu)勢的同時(shí)，加強成本管理水平與設計優(yōu)化能力、制定設計與成本綜合管控的管理方法和管理制度，這是設計企業(yè)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)必須要具備的能力之一。

　　推進(jìn)復合型管理人才的培養

　　設計企業(yè)如何獲得復合型人才?筆者建議，企業(yè)應當采用“自培為主、招聘輔助”的人才策略。自培為主是指在設計企業(yè)內部，要利用工程總承包這一新平臺，將專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才盡快轉型為適應工程總承包所需。設計企業(yè)的員工普遍具有規劃、建筑、結構、給排水、暖通、電氣、景觀(guān)等專(zhuān)業(yè)背景，通過(guò)提供有競爭力的薪資待遇，并考慮個(gè)人發(fā)展意愿，采用企業(yè)內部選聘、內部調派等形式，優(yōu)先選用企業(yè)原有員工。加大重點(diǎn)院校應屆畢業(yè)生的招聘力度，錄用認同企業(yè)文化和理念、志同道合的優(yōu)秀畢業(yè)生，到崗后企業(yè)應安排有經(jīng)驗、有能力的老師進(jìn)行傳幫帶，制定合理的人才培養計劃，使其快速成長(cháng)為項目所需的復合型人才。招聘輔助是指在設計企業(yè)轉型起步、擴展過(guò)程中人力不足、缺失某專(zhuān)項人才等情況下，企業(yè)可采用社會(huì )招聘的形勢，快速補充人員。此類(lèi)人員雖然到崗后能很快展開(kāi)工作，但時(shí)常存在對企業(yè)的認同感不夠、人員的穩定性不足、錄用前的了解是否充分和真實(shí)等問(wèn)題，是否能夠短期內成長(cháng)為企業(yè)所需的復合型人才，存在較多未知因素。通過(guò)上述兩條人才通道，可以有效獲得熟悉項目運作的復合型人才，這也是設計企業(yè)能在工程總承包領(lǐng)域長(cháng)足發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　建立健全安全生產(chǎn)機構

　　為開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，中建西北院專(zhuān)門(mén)申請了安全生產(chǎn)許可證，確保工程總承包項目的安全生產(chǎn)管理合法、合規。在院、公司兩級分別建立健全了安全生產(chǎn)管理機構，完善了安全生產(chǎn)管理體系，制定了安全生產(chǎn)管理制度。所有管理人員全員參加安全生產(chǎn)培訓，主管領(lǐng)導、安全生產(chǎn)辦公室人員、項目經(jīng)理、安全工程師按照要求參加考試，并取得了注冊安全工程師、安全生產(chǎn)管理三類(lèi)人員等相關(guān)證書(shū)。

　　沒(méi)有安全就沒(méi)有生產(chǎn)，有了安全才能生產(chǎn)。在實(shí)際安全管理工作中，中建西北院把安全生產(chǎn)時(shí)刻放在首位，并在項目管理中推行安全生產(chǎn)工作“三全”管理，即安全管理工作要做到全面管理、全員管理、全程管理。

　　嚴格防控資金風(fēng)險

　　設計企業(yè)開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，應提高財務(wù)資金部門(mén)的工程財務(wù)管理水平，從資金管理方面反作用和反要求項目管理，以規范項目的財務(wù)資金管理，守住財務(wù)制度的紅線(xiàn)。通過(guò)規范的財務(wù)資金管理和項目管理的有效結合，可有效預防設計企業(yè)的資金鏈容易緊張、應收賬款增加等問(wèn)題，為企業(yè)降低風(fēng)險。同時(shí)，必須提高資源的調控和使用效益，建立嚴密高效的資金管理體系，結合企業(yè)的實(shí)際進(jìn)行適當的資源整合，加大應收賬款清欠力度，以充盈的資金鏈和資金財務(wù)防控措施提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

　　結語(yǔ)

　　對設計企業(yè)而言，工程總承包業(yè)務(wù)既是機遇也是挑戰。無(wú)論是從全球承發(fā)包模式主流還是從國內建筑業(yè)改革的方向來(lái)看，業(yè)務(wù)轉型必將是所有設計企業(yè)必須面對的重要問(wèn)題。如果設計企業(yè)不開(kāi)展工程總承包業(yè)務(wù)，就很可能面臨原有的施工圖業(yè)務(wù)部分流失，從而增加企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力。設計企業(yè)應在充分分析自身優(yōu)劣勢的前提下，合理確定轉型方向及轉型路徑，借鑒行業(yè)先進(jìn)經(jīng)驗，盡快補齊短板，制定適合自身發(fā)展的管理與組織模式，構建核心能力，將風(fēng)險防控放在突出的位置并貫穿項目始終，才能夠支撐企業(yè)的健康穩定發(fā)展。