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從事人力資源管理的這些年，有機會(huì )和各種功能單位的主管互動(dòng)，看到許多主管的領(lǐng)導風(fēng)格和做人處事的態(tài)度，從中觀(guān)察他們的工作方法、人生經(jīng)驗，都讓我深受啟發(fā)、獲益良多。其中，有一種類(lèi)型的主管總讓我印象深刻，與他們共事，促使我不斷反思關(guān)于領(lǐng)導與管理的意義。這種類(lèi)型的主管通常具備以下的行事風(fēng)格：

個(gè)人專(zhuān)業(yè)表現相當杰出
對工作的責任感與自我要求高
工作指令明確，對組織目標使命必達
行事果斷、不拖泥帶水

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不可否認，有上述特質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人員，往往也被視為組織中不可或缺的高績(jì)效員工。但當這樣的專(zhuān)業(yè)工作者晉升為主管時(shí)，卻常常不自覺(jué)會(huì )將這樣的行事風(fēng)格轉變成一種「工作標準」，以此來(lái)要求自己的下屬。這類(lèi)主管的看法是：「我以身作則。我都做得到，下屬有什么借口不去努力，跟我說(shuō)做不到？」

曾有位主管A 跟我說(shuō)：「剛進(jìn)來(lái)的新人這樣實(shí)在不行，要好好調教一下?！?br>
「要調教什么呢？哪個(gè)部分沒(méi)達到標準？」我問(wèn)。

「動(dòng)作太慢了，應該要再更積極一點(diǎn)。我昨晚下班前跟他說(shuō)的東西要今早交，到今天下午還沒(méi)給我?！怪鞴蹵 相當沒(méi)耐心地表示。

小編好奇地又問(wèn)了主管A，「有什么原因一定要下班前交辦，然后隔天一早交呢？」

「我是在幫助他成長(cháng)，要有掌握時(shí)效、快速回應的觀(guān)念??！在我這里是基本的專(zhuān)業(yè)要求，我也是這樣一路走過(guò)來(lái)的??！」主管A 又再一次地表達了他的不耐。

另一位主管B 的部門(mén)離職率特別高，小編詢(xún)問(wèn)一下主管B 是如何進(jìn)行部門(mén)的日常管理？

主管B 說(shuō)：「管理其實(shí)并不難，就是我做部門(mén)的榜樣，怎么要求自己，就怎么要求別人。我做到幾點(diǎn)，大家就跟著(zhù)做到幾點(diǎn)！」

小編問(wèn)主管B，「但是你部門(mén)的離職率一直降不下來(lái)，你認為這是好的管理嗎？」

「沒(méi)有關(guān)系，我總會(huì )找到符合部門(mén)文化的新人一起來(lái)打拼的，你看那個(gè)XXX，不就一直跟著(zhù)我嗎？其他人要走就走吧！」主管B 這樣回覆我，完全不覺(jué)得有什么問(wèn)題。

以身作則，推動(dòng)下屬成長(cháng)，的確是主管帶領(lǐng)團隊的責任之一，但若將這樣的理由作為領(lǐng)導的準則或是管理的手段，效果恐怕會(huì )適得其反。這類(lèi)型主管遇到的「結果」幾乎一樣：主管的個(gè)人才智顯得光芒四射，但部門(mén)離職率居高不下，團隊工作氣氛緊張。他們在描述完自己遇到的狀況后，都會(huì )再問(wèn)我一句，「為什么下屬不能跟我一樣？好的人才真的這么難找嗎？」

而小編也常會(huì )再跟著(zhù)反問(wèn)以下幾個(gè)問(wèn)題，已經(jīng)身為管理者的讀者，或許也可以拿這些提問(wèn)來(lái)自我檢視一下：

「是什么原因，讓你認為下屬要跟自己一樣？」
「請問(wèn)你和下屬聊過(guò)，你現在的狀態(tài)也是他／她所期望的嗎？」
「請問(wèn)你和下屬聊過(guò)，在工作上他／她所追求的目標是什么嗎？」
「請問(wèn)驅動(dòng)你努力工作的因子，也的確能驅動(dòng)你的下屬嗎？」

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小編發(fā)現，能回答以上四個(gè)問(wèn)題的主管，其實(shí)并不多見(jiàn)！某種程度表示，這些主管不是很在意下屬對于工作的期待與目標是什么，不太愿意思考如何才能激發(fā)下屬的工作動(dòng)機。

因此，常不經(jīng)意地將自身經(jīng)驗與想法強加在部屬身上，誤認為以身作則，就是「嚴以律己、嚴以待人」，卻忘了去體會(huì )每個(gè)人的生活狀態(tài)、工作目標、人生渴望其實(shí)不盡相同。

失去了這樣的同理心，不僅無(wú)法留住人才，也忽略了如何善加運用部屬的才能，為組織做出最大貢獻。

主管，要能讓一群人往前走，而不是自己一個(gè)人自顧自地往前走。

領(lǐng)導者不但是知路人、行路人，更是一位「指路人」，會(huì )找到凝聚大家的方法，協(xié)助所有人發(fā)揮潛能。

帶出好團隊并不是只有以身作則一個(gè)方法，管理者可以試著(zhù)洞察團隊成員的優(yōu)點(diǎn)并運用正確的輔導方式面對不同類(lèi)型的下屬，以個(gè)別化的指導，幫助下屬發(fā)展、成長(cháng)，達成團隊績(jì)效目標。

或許你和下屬共事了好一段時(shí)間，但卻不代表真正認識他們。

與其單方面地，想培養出能力與價(jià)值觀(guān)都和自己相似的人才，用個(gè)人的主觀(guān)情緒與想法認定「這個(gè)員工為什么不能像我一樣？」、「為什么達不到我的標準？」

或許，主管可以多多聆聽(tīng)下屬的觀(guān)點(diǎn)，解讀下屬工作時(shí)的思考邏輯。什么事會(huì )讓下屬開(kāi)心？什么狀況能激勵他們？花時(shí)間認識你的下屬，適時(shí)校準個(gè)人的管理法則，讓大家發(fā)揮個(gè)人優(yōu)點(diǎn)，互補伙伴缺點(diǎn)，漸進(jìn)式的增加成員對工作任務(wù)的當責與認同，才有機會(huì )創(chuàng )造和諧的團隊氣氛，帶領(lǐng)下屬獲致最佳績(jì)效，領(lǐng)導與管理的意義也才足以徹底發(fā)揮。