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要移動(dòng)（move）一個(gè)人很簡(jiǎn)單，只要踢他就好，但是要驅動(dòng)（motivate）一個(gè)人很難。到底如何做，才能有效激勵員工？是用贊美？處罰？還是用獎金？福利？這些或許多少管用，但最奏效的激勵法是讓員工自我實(shí)現。


當上項目經(jīng)理的感覺(jué)挺不賴(lài)，因為你是“N”人之上，這個(gè)“N”取決于你有多少手下，也許是一個(gè)小組，或是一整個(gè)團隊。但如何讓你的手下，替你、替公司效命，創(chuàng )造最大的產(chǎn)值、最高的績(jì)效？如何讓一起共事的下屬，熱情有勁，樂(lè )在工作？如何練就職場(chǎng)激勵心法，是每個(gè)新手項目經(jīng)理的必修學(xué)分。


效果有限的踢屁股法


要一個(gè)人做一件事，最簡(jiǎn)單直接的方法，就是踢他一下，這就是管理學(xué)上的「踢屁股理論」──KITA（kickintheass）。但是KITA不是驅動(dòng)（motivation），而是移動(dòng)（movement），當你踢一下，他走一步，再踢一下，他再走一步。這就好比在員工身上裝電池一樣，當電力用完了，就得替他充電，再用完了，得再次充電。那為何不在員工身上裝個(gè)發(fā)電機呢？讓電力可以源源不絕，而且隨時(shí)能自我充電。


到底什么是員工身上的發(fā)電機？怎樣讓員工自發(fā)的充滿(mǎn)動(dòng)力？管理學(xué)大師佛瑞克.赫茲柏（FrederickHerzberg），在《哈佛商業(yè)評論》（HarvardBusinessReview）撰文指出，踢員工屁股有很多方法，當然不是真的要你踹員工一腳，而是用形同踢屁股的方式驅策他們，包括負面的KITA和正面的KITA。


負面的KITA，像是懲罰、訓斥、扣錢(qián)、拔權、革職等，這些方式既落伍，又不人道，而且損及公司形象，員工甚至會(huì )反踢一腳，一狀控告公司。正面的KITA，例如獎勵、加薪、升職、福利、分紅、配股等，當然也能討好員工，但這些東西只能讓員工沒(méi)有不滿(mǎn)意。


赫茲柏教授點(diǎn)出，不滿(mǎn)意的相反詞是沒(méi)有不滿(mǎn)意，而非滿(mǎn)意；更何況薪資福利等誘因，在職場(chǎng)上早已被視為權利（rights），而非報酬（rewards）。


FastCompany的封面故事，引用長(cháng)期研究組織績(jì)效的卡森巴克（Katzenbach）的觀(guān)點(diǎn)，他認為金錢(qián)至上的激勵法已經(jīng)過(guò)時(shí)，錢(qián)的確能吸引人才留住人才，但很難激發(fā)工作熱情。


榮譽(yù)感比金錢(qián)更長(cháng)效


沒(méi)有人不喜歡加薪，但加薪只在瞬間和之后的短期間有激勵作用，一旦員工習于這種激勵法時(shí)，不加薪反而會(huì )讓工作情緒低落。


卡森巴克認為，最根本的激勵法在于建立榮譽(yù)感（buildingpride），讓員工覺(jué)得自己的工作很有尊嚴很有價(jià)值，對自己的所作所為感到自豪。


如何讓自己成為一個(gè)好推手？營(yíng)造團隊之間的榮譽(yù)感？卡森巴克提供4帖良方：


1.帶人首重帶心：和你的下屬搏感情，能夠給人方便時(shí)，千萬(wàn)不要吝嗇。夠意思的上司，人性化的工作環(huán)境，絕對有助于提升工作情緒。


2.永遠把激勵重心擺在工作尊嚴，而非金錢(qián)：過(guò)程永遠比目的重要，讓員工覺(jué)得每天的工作都是有意義的，而不是在達成一個(gè)重大目標之后才獲得肯定。認可員工的小成就，并且適時(shí)贊美，內化員工的榮譽(yù)心。


3.入境隨俗、因地制宜：不要等企業(yè)或頂頭上司來(lái)激勵員工，第一線(xiàn)的項目經(jīng)理，應該更了解當地員工、當地市場(chǎng)和當地環(huán)境，即時(shí)給予正面回饋，并且多參與當地活動(dòng)，融入所屬團隊，讓員工覺(jué)得你和他們站在同一陣線(xiàn)。


4.讓你的信息簡(jiǎn)單明了：官字底下兩個(gè)口，項目經(jīng)理永遠要懂得溝通，但千萬(wàn)不要把信息弄得很復雜難懂。對下屬開(kāi)誠布公，正視他們的不完美和缺失，讓他們知道你的期望何在。


拉高期待力量大


談到期望值，哈佛商學(xué)院的教授史特林.李文斯登（J. Sterling Livingston）提出一套預言理論，這本來(lái)是用在教育上，簡(jiǎn)而言之，當老師認為某個(gè)學(xué)生很笨，這個(gè)學(xué)生就會(huì )相信自己比較笨，所以真的會(huì )學(xué)得比較慢，反之亦然。


這套理論，也適用于職場(chǎng)上，當項目經(jīng)理認定，他的團隊成員比別人優(yōu)秀，通常這個(gè)團隊表現的會(huì )比別的團隊好，即便兩個(gè)團隊的成員，才能不相上下。


相信很多人看過(guò)奧黛麗.赫本主演的《窈窕淑女》，這是改編自蕭伯納的名劇《賣(mài)花女》，賣(mài)花女伊莉莎說(shuō)道：「一個(gè)淑女和賣(mài)花女，最大的不同，不在于她們的行為舉止，而是人們怎么看待她，在希金斯教授眼中，我永遠是個(gè)賣(mài)花女，因為他永遠把我當賣(mài)花女看待?！?br>
所以項目經(jīng)理的期望值和員工的產(chǎn)值息息相關(guān)，如果項目經(jīng)理的期待越高，那么員工的產(chǎn)能應該不差，但果項目經(jīng)理的期待很低，那么最好不要奢望員工會(huì )有好績(jì)效。


李文斯登教授曾針對美國西岸500家銀行分行進(jìn)行研究，結果發(fā)現一個(gè)有趣的現象，某些分行，因為呆賬升高，所以將貸款的授權降低，結果行員只敢承做比較安全的貸款，到頭來(lái)，銀行不但沒(méi)有因為呆賬減少而賺錢(qián)，反而存款跟著(zhù)降低，盈馀也跟著(zhù)縮水，這個(gè)研究透露，如果你不信任員工審核貸款的能力，不給予他們充分的授權，那就不要期待他們拿出亮眼的業(yè)績(jì)。


預言不見(jiàn)得成真，但是期待卻是一種力量。你對下屬的期待，是很難隱藏的，即便你不說(shuō)出來(lái)，屬下也會(huì )察覺(jué)，透過(guò)雙方互動(dòng)、身體語(yǔ)言或周遭氛圍，其實(shí)都有意無(wú)意地傳遞了你的期待。


所以不能先放棄你的團隊，如果你不抱期望，那么可以預期你會(huì )失望。但是期待必須符合現實(shí)，并且可以達成，否則一個(gè)虛幻的超高期待，只會(huì )讓屬下覺(jué)得高不可攀而斷然放棄，到時(shí)反而成就更差。


切記激勵三「不」曲


身為項目經(jīng)理，在激勵時(shí)，應該要做到三「不」曲


1.不論：不以暫時(shí)的成敗論英雄。說(shuō)出你的期待，給予教導，再次提供機會(huì )。


2.不比：不把這位員工和他人比。只要他比以往做得好，就應該給予正面肯定。


3.不棄：不因為表現不佳而全然放棄。想看看，是不是把人擺錯地方，讓他無(wú)從發(fā)揮。


激勵下屬時(shí)，要讓他覺(jué)得搔到癢處受用無(wú)窮，不要不痛不癢、無(wú)動(dòng)于衷。


找出下屬的生涯之錨


盡管升官發(fā)財人人想要，但每個(gè)人都有他獨特的價(jià)值觀(guān)，每個(gè)人對自我設定的生涯意義不盡相同。麻省理工學(xué)院的史隆管理學(xué)院教授施恩（EdgarSchein），提出生涯定錨（careeranchor）的概念，也就是說(shuō)，每個(gè)人看待自己的職場(chǎng)生涯，都有一個(gè)至關(guān)重要的定錨之處。施恩教授將生涯錨分為8大類(lèi)。


1.技術(shù)／職能型：這種員工喜歡面對專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的挑戰，他們對自己的認可，來(lái)自于專(zhuān)業(yè)技術(shù)和能力。


2.管理型：這種員工致力于工作晉升，傾心于全面管理，專(zhuān)業(yè)技能只是幫助他們通向管理經(jīng)營(yíng)層的必經(jīng)之路。


3.自主獨立型：這種員工喜歡隨心所欲安排自己的工作方式，不喜歡受到組織的限制，他們寧可放棄升遷機會(huì )，也不愿喪失獨立自主。


4.安全／穩定型：這種員工追求工作上的安全感，他們喜歡明確的任務(wù)和政策，他們高度依存組織，不喜歡環(huán)境充滿(mǎn)變數。


5.創(chuàng )業(yè)型：這類(lèi)員工喜歡創(chuàng )造自己的價(jià)值（產(chǎn)品或服務(wù)），并且愿意冒險，他們會(huì )找尋外在機會(huì )，一旦時(shí)機成熟，他們會(huì )開(kāi)創(chuàng )自己的事業(yè)。


6.服務(wù)型：這種員工的核心價(jià)值是幫助他人、改善社會(huì )安全或研發(fā)新藥對抗疾病等，金錢(qián)不是最主要的考察，他們希望透過(guò)工作服務(wù)社會(huì )人群。


7.挑戰型：這種人喜歡解決難題，挑戰難纏的對手，完成不可能的任務(wù)，新奇、變化和困難，會(huì )讓他們對工作樂(lè )此不疲。


8.生活型：這種人喜歡將生活各個(gè)面向整合為一，追求個(gè)人、家庭和職業(yè)的平衡，他們需要一個(gè)更有彈性的工作環(huán)境，他們界定成功更為廣義，不是只有職業(yè)成功而已，而是三者的平衡。


當然每個(gè)員工的生涯之錨不盡相同，而且會(huì )隨著(zhù)階段轉換，但是如果項目經(jīng)理能以子之「錨」，攻子之盾，將會(huì )更有效激勵員工，達到事半功倍的效果。


其實(shí)職場(chǎng)激勵學(xué)并不好混，永遠有修不完的學(xué)分，但最根本的就是，要把活力導入工作本身，其他的加薪升級都只是認真工作得來(lái)的獎勵，而非激勵。


賀茲堡教授提出一個(gè)工作豐富化的概念（jobenrichment），這并不是要增加擴大下屬的工作（jobenlargement），而是要讓員工能從工作中得到更大的滿(mǎn)足和樂(lè )趣，讓他能從工作中，獲得更多的自我成就和自我成長(cháng)。


工作豐富化的要訣很簡(jiǎn)單，其實(shí)就是人盡其才，當你覺(jué)得員工可以勝任這份工作，那么就好好讓他發(fā)揮，如果不能，就找人取而代之，如果不讓他有所發(fā)揮，又不把他換掉，那么恐怕你得重修激勵學(xué)分。
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