剛出社會(huì )，應該80%做事20%做人。等到升遷到中級工程師主管，就應該50%做事50%做人，到了高級工程師主管大部分的時(shí)間都要拿來(lái)做人，只要花一點(diǎn)力氣做事，即80%做人20%做事即可。

工作上到底「做人」重要還是「做事」重要？很多人都認為做人比較困難卻比較重要，因此初入職場(chǎng)就想要學(xué)做人，卻經(jīng)常事倍功半。我認為在不同的年紀和職位現在所要專(zhuān)注的先后順序就要不一樣，才能循序漸進(jìn)學(xué)到心法。


剛出社會(huì )，應該80%做事20%做人。等到升遷到中級工程師主管，就應該50%做事50%做人，到了高級工程師主管大部分的時(shí)間都要拿來(lái)做人，只要花一點(diǎn)力氣做事，即80%做人20%做事即可。


最主要的是新人在職場(chǎng)還沒(méi)建立自己的專(zhuān)業(yè)之前，若太專(zhuān)注在做人上，難免會(huì )讓人有點(diǎn)耍小聰明以及太有心機的疑慮。


不如把力氣放在做事上面，把自己份內的事做好，建立專(zhuān)業(yè)，得到別人的肯定，再學(xué)習溝通協(xié)調的能力，別人也比較會(huì )把你當一回事。


但是到了高級工程師主管之后，就要反過(guò)來(lái)把大多數的時(shí)間放在人身上。不要小看做人的部分以為只是下達指令，善于溝通即可。


它可是溝通協(xié)調，跨團隊合作，談判技巧的總和，再加上給方向，激勵下屬，建立企業(yè)文化，解決問(wèn)題，仲裁部門(mén)及人事紛爭，這些屬于高難度、高復雜性的工作，就需要有工作經(jīng)驗及人生歷練又熟稔公司事務(wù)的資深人員來(lái)完成。


為什么大家都說(shuō)做事容易做人難？做事可以有SOP（標準作業(yè)程序），可以系統化，只要愿意努力大概就達成目標，但是做人可沒(méi)有SOP，同樣的一套方法放在不同的人身上，會(huì )呈現不同樣的效果，這就是做人的難度。


高級工程師主管的價(jià)值在于整合。整合必須跨部門(mén)協(xié)調，必須說(shuō)服不同人的意見(jiàn)，找出共識，然后激勵團隊往前走，并且承擔責任。


作為工程師主管，應該把激勵工程師團隊當作最主要的任務(wù)之一，其實(shí)大家都知道，沒(méi)有團隊成不了事。自己的能力再強，還是跟不上現在集體的速度，這是個(gè)打團體戰的時(shí)代，不適合單打獨斗。


團隊的凝聚力和向心力背后就是要有個(gè)能服眾的領(lǐng)導者，誰(shuí)能激勵工程師團隊邁向目標誰(shuí)就有具有領(lǐng)導力。領(lǐng)導者不見(jiàn)得一定要是工程師團隊能力最強的，但是必須是工程師團隊最信服，最有胸襟的人。


作為一位領(lǐng)導者，有時(shí)要恩威并重，軟硬兼施，但是當這兩者無(wú)法兼顧的時(shí)候，筑聘網(wǎng)小編認為還是應該要先理性思考然后感性訴求，必須具有理性的組織架構、目標和方向之后，才能談感性的文化。


畢竟組織有其特定的任務(wù)，不是一個(gè)純交朋友的地方。一位好的領(lǐng)導者，必須理性的完成使命，但也必須感性的號召團隊邁向目標前進(jìn)。必要的時(shí)候還得狠下心把不適任的團員換掉，以保持團隊的前進(jìn)。


想當個(gè)好的管理者，就先具有高EQ，并且理性感性兼具地讓團隊心向往之的往目標前進(jìn)。