“這位候選人挺不錯的，項目經(jīng)驗豐富，溝通表達也清晰?！薄@是建筑公司HR小李對一位求職者的評價(jià)。他是來(lái)自知名設計院的中層建筑師，簡(jiǎn)歷干凈利落，技術(shù)能力全面，面試表現也相當穩健。

可還沒(méi)等小李將推薦流程送審，項目主管老趙從會(huì )議室走出來(lái)，皺著(zhù)眉說(shuō)了一句：“我不太喜歡他，講話(huà)怪怪的?！?/span>

小李愣了一下，試探著(zhù)問(wèn)：“是對他的專(zhuān)業(yè)能力有疑慮，還是覺(jué)得不太能融入團隊？”

老趙擺擺手：“說(shuō)不上來(lái)，就是感覺(jué)他跟我們這組不合適?！?/span>

這類(lèi)情景，幾乎每家建筑設計單位的HR都不陌生：專(zhuān)業(yè)評估完全合格的候選人，卻被主管一句模糊的“感覺(jué)”否了。

現實(shí)中，絕大多數HR最后還是會(huì )“尊重”主管的決定?？蛇@背后的問(wèn)題遠不只是一次招募的失敗，更影響到企業(yè)用人標準、團隊多元性、乃至組織發(fā)展的長(cháng)期健康。

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為什么主管的“直覺(jué)”經(jīng)常凌駕于HR的專(zhuān)業(yè)判斷？

表面上看，主管只是“憑感覺(jué)”拒絕了某人，但實(shí)際上，這是“第一印象偏誤”（First Impression Bias）在作祟。

以下是幾種在建筑行業(yè)中常見(jiàn)的偏誤類(lèi)型：

1. 文化相似偏誤

不少項目主管習慣“用自己人”——要么是說(shuō)話(huà)風(fēng)格類(lèi)似，要么是出身背景相近。比如設計總監出自南方某高校，就偏愛(ài)同一地區的應聘者，認為“交流起來(lái)順暢”。

2. 外表偏見(jiàn)

建筑行業(yè)雖然相對看重作品集，但不少主管還是對“穿西裝打領(lǐng)帶”的人有天然好感，而對穿著(zhù)便裝來(lái)的候選人立刻貼上“不夠正式”的標簽。

3. 無(wú)意識歧視

有主管會(huì )因為對方口音不標準、年紀偏大、性別與團隊現有成員比例不符，就“本能”地排斥。甚至，名字的風(fēng)格也可能觸發(fā)刻板印象。

4. 從眾偏誤

如果面試過(guò)程中另一個(gè)參與同席的團隊成員表現出遲疑，比如輕輕皺眉、翻看資料頻率變高，主管很可能也會(huì )“順勢起疑”。

HR在評估候選人時(shí)會(huì )從履歷背景、項目經(jīng)歷、溝通能力到文化契合度等多個(gè)維度進(jìn)行系統判斷，而主管往往關(guān)注的是一句話(huà)：“我和這個(gè)人合不合得來(lái)?！?/span>

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直覺(jué)判斷，其實(shí)可能是“過(guò)度自信偏誤”的結果

麻省理工學(xué)院曾進(jìn)行過(guò)一項關(guān)于招聘決策的實(shí)驗：當主管獨立完成面試并決定是否錄用時(shí)，錯誤錄用率高達46%；但如果加入結構化面試流程，并由HR共同參與決策，錯誤率可以降到21%以下。

這說(shuō)明，不靠標準，只憑“直覺(jué)”選人，不僅不準，而且很危險，尤其是對于建筑這樣高度協(xié)作與溝通的行業(yè)。

畢竟，項目不是一個(gè)人能做完的，團隊間的磨合、溝通習慣、表達清晰度遠比“舒服的感覺(jué)”更重要。

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HR如何應對“直覺(jué)型主管”？不是硬碰硬，而是引導更理性決策

如果你是HR，面對主管“憑感覺(jué)”否定候選人，不能立馬爭辯，而是可以從以下幾個(gè)角度切入：

1. 用“數據”回應“感覺(jué)”

你可以這樣說(shuō)：“我理解您對他的語(yǔ)氣有所顧慮，我在面試時(shí)也注意到他的語(yǔ)速偏慢。不過(guò)根據我們結構化評估標準，他在‘項目陳述清晰度’與‘技術(shù)溝通能力’上得分都在B+以上。從入職初期來(lái)看，也許可以安排一位資深工程師做溝通輔導?！?/span>

也就是說(shuō)，HR要能“翻譯”專(zhuān)業(yè)語(yǔ)言為對話(huà)語(yǔ)言，但不能放棄用結構和邏輯去維護招聘品質(zhì)。

2. 引導主管覺(jué)察潛在偏見(jiàn)

不妨這樣問(wèn)：“您覺(jué)得他有沒(méi)有某一方面讓您聯(lián)想到過(guò)去遇過(guò)的難搞合作對象？”這個(gè)提問(wèn)，往往能促使主管跳出慣性思維，重新審視自己的判斷是不是被某種“過(guò)往經(jīng)驗陰影”干擾了。

3. 建立結構化面試制度，減少主觀(guān)性

HR部門(mén)可以推動(dòng)公司內部建立STAR面試法（情境、任務(wù)、行動(dòng)、成果）標準，要求所有主管打分必須寫(xiě)理由，并設立評估維度，如“溝通清晰度”、“方案落地經(jīng)驗”、“團隊協(xié)作傾向”等，讓面試不再是“拍腦袋”的決策。

4. 留下記錄，積累組織記憶

即便某位優(yōu)秀候選人最終未被錄用，也應該記錄HR評分與備注。這些信息在將來(lái)其他項目組有類(lèi)似崗位需求時(shí)，可以作為二次推薦的參考，避免優(yōu)秀人才因一次“感覺(jué)不好”被永久錯過(guò)。

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多數主管想找的，不是最強，而是最“順眼”的人

所謂“合適的人”，在不少主管心中，往往是指：

1）溝通起來(lái)順暢，沒(méi)摩擦

2）不質(zhì)疑我的決策

3）能看眼色行事，理解潛規則

4）入職就能馬上投入，不用多解釋

這些都不能說(shuō)是錯，但它們往往忽略了高績(jì)效團隊真正需要的，是多元化的組合，是愿意溝通、能夠適當沖突并相互包容的團隊成員。

在建筑行業(yè)，真正推動(dòng)項目落地、突破設計瓶頸的，往往不是“最聽(tīng)話(huà)”的人，而是那個(gè)能提出不一樣視角、但又愿意溝通、愿意承擔責任的人。

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HR不是在挑戰主管權威，而是在降低組織的用人風(fēng)險

一個(gè)HR推薦的，不僅是一個(gè)看起來(lái)合適的人，而是對未來(lái)團隊運作有助益的“動(dòng)能輸入”。

主管有決策權，這是無(wú)可置疑的；但選擇本身，也應該是一個(gè)可以討論、可以?xún)?yōu)化的過(guò)程。不是一拍腦袋的“我不喜歡他”，而是基于事實(shí)、能力與發(fā)展潛力的綜合判斷。

當下一次主管說(shuō)：“我覺(jué)得他不行，講話(huà)讓我不舒服”，你可以平靜地回答：

“他是目前評分最高的候選人。我們可以一起回顧面試過(guò)程，看看具體哪里讓您感到不安，也許是一個(gè)需要培養的點(diǎn)，也可能只是初印象誤差?！?/span>

HR不只是招聘專(zhuān)員，更是組織理性與多元的守門(mén)人。在建筑行業(yè)這種項目導向且高度依賴(lài)人際協(xié)作的環(huán)境里，選才要靠專(zhuān)業(yè)，不靠情緒。