在建筑企業(yè)，員工流動(dòng)性高早已不是新鮮事，但如果把人員離職率直接當做人力資源部門(mén)的考核指標，實(shí)則有失偏頗。施工單位項目多、節奏快、人力需求靈活多變，本就不是一套標準化流程能解決的問(wèn)題。

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傳統面試方法有局限，盲目套用效果適得其反

當前建筑行業(yè)的人力資源管理愈發(fā)體系化，面試環(huán)節常使用各種結構化工具及所謂“科學(xué)面試”模型，例如：

1.結構化面試

2.情景模擬提問(wèn)

3.開(kāi)放式對談

4.壓力測試型面試

5.行為事件訪(fǎng)談（BEI）

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這些工具在特定場(chǎng)景下確有其價(jià)值，但在實(shí)際操作中，尤其是建筑行業(yè)人資經(jīng)驗尚淺的新手，往往對崗位職責與工地實(shí)際脫節，導致面試環(huán)節“一刀切”，用一套模版跑遍所有崗位，問(wèn)題也隨之而來(lái)。

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案例一：高管崗位使用BEI，結果失焦

例如，在招聘工程副總或項目總指揮時(shí)，套用行為事件訪(fǎng)談法，反復詢(xún)問(wèn)四五年前的項目執行細節。問(wèn)題在于：這些管理者抓大放小，如何記得當年地基階段每一項具體進(jìn)度安排？更別提不同項目背景、企業(yè)制度、甲方風(fēng)格千差萬(wàn)別，根本無(wú)法等量齊觀(guān)。比如在國企，項目總講求穩健執行，“匯報為主”；而在民企或外資施工單位，更強調獨立負責和利潤導向，這些都將影響候選人當年的行為與決策。BEI在建筑行業(yè)的使用，必須建立在對項目背景充分理解之上，并輔以“入職后可能遇到”的假設性問(wèn)題，才具備實(shí)質(zhì)參考意義。

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案例二：信息不對稱(chēng)，埋下離職隱患

另一種典型誤區，是招聘時(shí)隱瞞實(shí)際工作安排。例如用“人力專(zhuān)員”職位吸引應聘者，實(shí)則安排其做商務(wù)拓展或項目投標支持工作，工作性質(zhì)與初衷嚴重不符。這在施工單位并不少見(jiàn)，尤其是在業(yè)務(wù)拓展、前期洽談、甚至甲方公關(guān)等敏感崗位中。如果面試時(shí)只聊人力常規職責，對崗位真實(shí)需求閉口不提，后續入職穩定性必然成疑。

假設你用“行政助理”名義招人，實(shí)際安排其跑工地協(xié)調施工進(jìn)度、應對分包商績(jì)效考核，你覺(jué)得人選能接受嗎？穩定得了嗎？

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三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，提升建筑行業(yè)面試精準度與員工留任率

一、職位內容務(wù)必講清楚

無(wú)論是否由項目經(jīng)理或工程總主動(dòng)提出“曲線(xiàn)招人”的做法（以A崗招B崗），人資都應主動(dòng)介入溝通。建議可先行以電話(huà)或線(xiàn)上會(huì )談形式與候選人說(shuō)明崗位實(shí)況：是否需常駐項目部、是否涉及外派或異地出差、未來(lái)是否轉崗等，確認意愿再推進(jìn)流程。

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二、根據崗位與履歷設計提問(wèn)邏輯

面試不是形式主義，必須因人設題。例如：一位曾在小型裝飾公司任職的項目助理，應被問(wèn)及其在項目現場(chǎng)協(xié)調、材料采購流程上的實(shí)際執行經(jīng)驗；而不該拘泥于離職動(dòng)機、或是否對老板建議被采納這類(lèi)不具實(shí)操價(jià)值的問(wèn)題。

筆者曾面對某大型建設集團人資，具多年經(jīng)驗，對簡(jiǎn)歷內容點(diǎn)到為止，快速聚焦重點(diǎn)；而初階HR卻層層追問(wèn)“你怎么建議的？老板為啥不聽(tīng)？你怎么補救？”——這類(lèi)“理論派”問(wèn)題，完全無(wú)視建筑行業(yè)特有的層級結構與執行機制，實(shí)屬不合時(shí)宜。

懂得適度收放提問(wèn)，是面試的專(zhuān)業(yè)體現，也是一種面試美學(xué)。

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三、以互信為基礎，構建正向雇主品牌

1.避免質(zhì)疑式發(fā)問(wèn)，尊重專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗

面試不是審訊，HR應保持中立與尊重，尤其是在面對具現場(chǎng)經(jīng)驗的技術(shù)崗人員時(shí)。若以“你說(shuō)你能協(xié)調現場(chǎng)，那你具體協(xié)調了什么？有證據嗎？”這類(lèi)質(zhì)疑語(yǔ)氣發(fā)問(wèn)，只會(huì )導致候選人反感。

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2.主動(dòng)說(shuō)明領(lǐng)導風(fēng)格與公司文化
若公司項目經(jīng)理作風(fēng)強勢或執行力導向明顯，HR不妨直接說(shuō)明，并結合情景式問(wèn)題測試適應性，而非反問(wèn)候選人“你喜歡什么類(lèi)型的主管？”

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3.講清楚崗位關(guān)鍵能力與性格需求
如果某崗位需要“溝通強、外向型”，不妨開(kāi)門(mén)見(jiàn)山說(shuō)清楚；若等人選入職后發(fā)現環(huán)境不合，只會(huì )造成資源浪費與錯配。

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4.主動(dòng)溝通崗位未來(lái)規劃
特別是建筑企業(yè)中常見(jiàn)的“多項目輪崗”、“項目調度”等制度，應明確向候選人說(shuō)明發(fā)展路徑、考核機制與晉升節奏，而非讓人選自己“畫(huà)餅”，再否定其不符實(shí)際。

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5.離職率高，不是HR一個(gè)人的責任
最后再次強調，離職率居高不下，根本原因不是出在人資身上：

1）工資不到位

2）崗位不透明

3）個(gè)人成長(cháng)看不到希望

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這些核心問(wèn)題，往往掌握在用人單位、項目主管、乃至企業(yè)制度層面。人力資源本是“協(xié)助者”，招人只是“通道”，真正的用人決策者應是項目經(jīng)理、部門(mén)主管。HR要協(xié)助的是甄別合適人選、完善溝通流程，而非背負結果導向的KPI。尤其在建筑行業(yè)，項目制運作、人力流動(dòng)大，合理流失屬于正?，F象，強行壓低流動(dòng)率反而適得其反。