在建筑行業(yè)，高速發(fā)展的外部環(huán)境和復雜多變的市場(chǎng)挑戰，迫使企業(yè)必須不斷追求轉型和創(chuàng )新。然而，轉型之路并非一帆風(fēng)順。據統計，約70%的企業(yè)轉型以失敗告終，建筑企業(yè)也未能幸免。這種高失敗率并不是因為技術(shù)或方法上的不足，而往往與組織和人才管理問(wèn)題息息相關(guān)。本文探討建筑企業(yè)如何在轉型過(guò)程中破解人才管理的困局，尋找可持續的成長(cháng)之路。

?

建筑行業(yè)的轉型需求

在建筑行業(yè)，增量市場(chǎng)逐漸飽和、城市化進(jìn)程趨于成熟、房地產(chǎn)市場(chǎng)周期性波動(dòng)等因素，都讓建筑企業(yè)的傳統發(fā)展模式難以為繼。與此同時(shí)，國家“雙碳”目標提出，建筑領(lǐng)域節能減排任務(wù)艱巨，這些都對企業(yè)提出了更高要求——不僅要在現有業(yè)務(wù)中尋找增長(cháng)點(diǎn)，還要通過(guò)轉型實(shí)現質(zhì)的飛躍。這種質(zhì)變，不僅是從量到質(zhì)的轉化，更是經(jīng)營(yíng)模式、技術(shù)方向和組織文化的全面升級。

然而，許多建筑企業(yè)在轉型中卻陷入困境。無(wú)論是建筑設計公司希望轉向綠色低碳設計，還是施工企業(yè)布局裝配式建筑和智慧建造，70%的失敗率意味著(zhù)絕大多數企業(yè)未能達成預期目標。

?

人才與組織：轉型失敗的最大障礙
建筑企業(yè)轉型失敗的原因大致可歸納為兩類(lèi)：外部市場(chǎng)條件的不確定性和內部組織與人才的問(wèn)題。在這兩者中，后者是核心癥結。

?

建筑行業(yè)的許多企業(yè)高層能制定出不錯的戰略規劃，甚至具備凝聚共識的組織文化，但卻在轉型執行中屢屢受挫。問(wèn)題的核心在于，“人”的因素成為最大的障礙：

?

短視的績(jì)效管理模式
建筑行業(yè)長(cháng)期以項目為導向的管理方式，讓員工績(jì)效評估通常圍繞短期業(yè)績(jì)展開(kāi)。例如，設計院注重每個(gè)季度簽約合同金額，施工企業(yè)關(guān)注當年竣工面積和回款情況。這種短期導向的績(jì)效管理，雖然能夠實(shí)現階段性目標，但限制了員工在轉型過(guò)程中對新技能、新思維的學(xué)習和實(shí)踐。

當員工的考核指標過(guò)于局限于短期效益時(shí)，轉型所需的長(cháng)期能力建設便難以實(shí)現。企業(yè)也因此在關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏能夠驅動(dòng)變革的復合型人才。

?

既有領(lǐng)導模式的桎梏
建筑行業(yè)中，許多領(lǐng)導者依然沿用傳統的“命令式”管理方式，忽視了轉型過(guò)程中員工主動(dòng)性和創(chuàng )造力的重要性。這種模式使得企業(yè)在面對市場(chǎng)環(huán)境的快速變化時(shí)難以實(shí)現靈活調整，而轉型所需的“協(xié)同創(chuàng )新”能力也難以落地。

?

組織協(xié)同的缺乏
轉型不僅需要技術(shù)層面的升級，還需要整個(gè)組織在文化、流程、團隊協(xié)作上的深度變革。然而，建筑企業(yè)常因部門(mén)間“各自為戰”或資源分配不均，導致整體協(xié)同能力不足。

?

績(jì)效管理：轉型的核心驅動(dòng)
要破解轉型困局，建筑企業(yè)需要重新審視并調整其績(jì)效管理模式，使之成為轉型的驅動(dòng)力，而非阻礙。

?

從短期成果到長(cháng)期發(fā)展
企業(yè)績(jì)效評估應從單純關(guān)注短期業(yè)績(jì)，逐步轉向關(guān)注員工的長(cháng)期能力提升。以建筑設計為例，評價(jià)標準可以引入綠色建筑設計能力、BIM技術(shù)運用水平等長(cháng)期價(jià)值創(chuàng )造指標，鼓勵員工在這些領(lǐng)域深入探索和創(chuàng )新。

?

發(fā)展導向的管理模式
建筑企業(yè)需要摒棄傳統的問(wèn)責式績(jì)效管理，改為發(fā)展導向的持續反饋機制。通過(guò)定期的指導和反饋，幫助員工明確發(fā)展方向，提供資源支持，提升其在新技術(shù)領(lǐng)域的實(shí)踐能力。

?

建立協(xié)同創(chuàng )新文化
轉型的成功不僅依賴(lài)于個(gè)體員工的能力，還需要團隊的協(xié)同創(chuàng )新能力。建筑企業(yè)可以通過(guò)跨部門(mén)合作項目、創(chuàng )新激勵機制等方式，培養組織內的協(xié)同文化。

?

微軟案例的啟示：轉型從人開(kāi)始
微軟的轉型故事對建筑企業(yè)具有重要的借鑒意義。2014年，納德拉上任微軟CEO時(shí)，公司深陷增長(cháng)停滯的困境。納德拉意識到，僅有技術(shù)和市場(chǎng)戰略不足以推動(dòng)變革，核心問(wèn)題在于員工的心態(tài)和文化。

他首先導入“成長(cháng)心態(tài)”，鼓勵員工學(xué)習和擁抱變化，敢于接受失敗并從中汲取經(jīng)驗。其次，他著(zhù)力拔擢那些愿意接受挑戰、積極進(jìn)取的人才，為組織注入新的活力。在這樣的轉型策略下，微軟從一家“過(guò)去輝煌”的公司成功轉型為云計算領(lǐng)域的領(lǐng)導者。

對于建筑企業(yè)而言，這種“以人為本”的轉型思路同樣適用。無(wú)論是推動(dòng)裝配式建筑、BIM技術(shù)普及，還是實(shí)現綠色低碳發(fā)展目標，企業(yè)都需要員工具備“成長(cháng)心態(tài)”，并通過(guò)持續的技能提升應對行業(yè)變革。

?

轉型的行動(dòng)指南
要實(shí)現成功轉型，建筑企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：

?

清晰的愿景與共識
企業(yè)需要制定清晰的轉型愿景，并通過(guò)培訓、溝通等方式將其轉化為全體員工的共同目標。

?

系統化的能力建設
在BIM技術(shù)、綠色建筑設計、智慧建造等領(lǐng)域建立系統性的培訓體系，提升員工的綜合能力。

?

文化與心態(tài)的轉型
推動(dòng)企業(yè)文化從“執行導向”向“創(chuàng )新導向”轉型，鼓勵員工在轉型過(guò)程中積極探索和嘗試。

?

以人為本的績(jì)效評估
重塑績(jì)效管理體系，將個(gè)人能力提升、團隊協(xié)同效果、創(chuàng )新成果等指標納入考核范圍，為員工創(chuàng )造更大的發(fā)展空間。

?

總結
建筑企業(yè)的轉型是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢，但高失敗率背后凸顯的是對“人”這一核心要素的忽視。只有從績(jì)效管理、組織協(xié)同、文化轉型等方面著(zhù)手，企業(yè)才能真正激發(fā)員工的潛力，實(shí)現從“量”到“質(zhì)”的飛躍。轉型之路雖艱難，但正如微軟的成功經(jīng)驗所示，只要從人開(kāi)始，一切皆有可能。