顧問(wèn)，我們公司最近剛訂完今年的經(jīng)營(yíng)策略，但是我們發(fā)現這幾年下來(lái)，策略規劃會(huì )議逐漸流于形式，訂出來(lái)的策略相似度太高，SWOT的內容也都差不多，好像有策略僵化的問(wèn)題，可不可以請顧問(wèn)幫我們診斷看看是那邊出了問(wèn)題，并請幫我們解決這問(wèn)題。

客戶(hù)約是在10年前透過(guò)某管理顧問(wèn)公司，導入了完整的策略規劃流程、表單與相關(guān)制度，幾年下來(lái)依循這些流程與制度也沒(méi)太大的問(wèn)題，然而，近幾年卻有策略僵化的狀況出現
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于是，筑招網(wǎng)先請客戶(hù)提供近三年SWOT的內容與平衡計分卡，先確認是否有策略相似度太高的問(wèn)題，接著(zhù)我設計了一個(gè)診斷架構，用以找出策略僵化的問(wèn)題點(diǎn)主要是出自何處？
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首先，筑招網(wǎng)先將診斷構面分成三個(gè)面向，分別是產(chǎn)業(yè)面、流程制度面、人員面。
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一、在產(chǎn)業(yè)面部份，診斷重點(diǎn)放在客戶(hù)所處的產(chǎn)業(yè)及外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境，于近幾年的變化大不大？
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1.了解該產(chǎn)業(yè)近幾年的自然成長(cháng)率如何？
調查該產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的市場(chǎng)規模變化及市場(chǎng)的自然成長(cháng)率，以了解可能的策略拐點(diǎn)在何時(shí)？近幾年是否應該不在策略拐點(diǎn)的階段。
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2.了解該產(chǎn)業(yè)外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化?
外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化影響策略很大。在策略規劃時(shí)，常會(huì )調查外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變數與競爭對手的狀況，做為策略分析SWOT環(huán)節的參考。若外在經(jīng)營(yíng)環(huán)境與競爭對手變化不大，自然而然，SWOT分析中的S, W,O,T要素變化也會(huì )有限。
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二、在流程制度面部份，診斷重點(diǎn)放在策略流程、表單與制度是否一成不變？

1.了解策略規劃流程是否有納入新的策略規劃工具?
新的策略規劃工具時(shí)常反應時(shí)代當下所需，若目前策略規劃流程沒(méi)列入新的策略規劃工具，應適時(shí)檢視是否要納入現有策略規劃流程。舉例來(lái)說(shuō)，近十年來(lái)有許多新的策略規劃工具如商業(yè)模式草圖，它反應出的是各產(chǎn)業(yè)競爭競烈，除了產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng )新競爭外，更要有像商業(yè)模式創(chuàng )新般的大幅度創(chuàng )新，才能拉大或避開(kāi)與競爭對手的競爭。若公司現有策略規劃流程，沒(méi)有納入此工具，或沒(méi)有重新檢視與新設商業(yè)模式的模組流程，應考量是否加入。
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2.了解績(jì)效考核辦法、績(jì)效獎金制度是否有發(fā)揮實(shí)質(zhì)激勵效果
根據我過(guò)去的經(jīng)驗，績(jì)效考核辦法與績(jì)效獎金制度若無(wú)法發(fā)揮實(shí)質(zhì)激勵效果，例：高目標的績(jì)效指標，看得到領(lǐng)不到；低績(jì)效獎金，無(wú)激勵效果，也會(huì )讓策略有可能僵化，所以這部份也需加以檢視。
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三、在人員面部份，診斷重點(diǎn)放在領(lǐng)導者與近幾年參與策略規劃會(huì )議人員的變化性。

1.參與策略會(huì )議的人員是否變化不大？
這部份我會(huì )去詢(xún)問(wèn)客戶(hù)，近幾年參與策略會(huì )議人員組成的變化性。許多企業(yè)常常會(huì )發(fā)生每年皆是同一群主管參與策略會(huì )議的狀況，也無(wú)新血加入，既使加入也只是協(xié)助資料匯整與分析，沒(méi)有策略的話(huà)語(yǔ)權。
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2.參與策略會(huì )議的人員慣性思維是否強烈?
一般而言，工作年資愈長(cháng)，慣性思維通常會(huì )愈強，這也會(huì )造成策略僵化的問(wèn)題。根據過(guò)去協(xié)助各企業(yè)制定策略規劃的經(jīng)驗，我常會(huì )在一開(kāi)始統計策略規劃會(huì )議與人員于該公司的工作年資，以了解是否可能會(huì )有慣性思維強烈的問(wèn)題。例如：有次某個(gè)策略規劃案，與會(huì )人員有15人，但工作年資加起來(lái)卻有320年上下，這樣的案子通常都會(huì )有這方面的問(wèn)題。
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3.老板的慣性思維是否強烈?
根據經(jīng)驗，許多企業(yè)雖有開(kāi)策略規劃的會(huì )議，但多流于形式，策略會(huì )議變成高喊營(yíng)收目標的宣示大會(huì )，卻無(wú)太多的實(shí)質(zhì)做法。另外，也有些公司開(kāi)策略會(huì )議講的是一套策略，但實(shí)質(zhì)執行還是聽(tīng)老板的。若客戶(hù)是屬于這樣的公司，那么策略僵化的源頭就是老板了。
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原本客戶(hù)希望我直接將商業(yè)模式草圖，直接納入他們的策略規劃流程后，帶著(zhù)他們走過(guò)一次新的策略規劃流程。然而，經(jīng)過(guò)我跟他們說(shuō)過(guò)診斷架構后，他們決定在今年底時(shí)，要好好的重新檢視，到底策略僵化的問(wèn)題是出自何處了！至于這位客戶(hù)后來(lái)怎么解決問(wèn)題，筑招網(wǎng)小編下次再聊到此問(wèn)題時(shí)再跟大家分享咯。