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常有人開(kāi)玩笑：同人不同命，職場(chǎng)上會(huì )發(fā)現明明工作地點(diǎn)、內容、工時(shí)，甚至單位、職務(wù)都相同，怎么自己的薪資卻和同事差一大截，甚至底薪還只有一半呢？因此常會(huì )造成很多人心理不平衡，大嘆不如歸去……透過(guò)專(zhuān)業(yè)人資的經(jīng)驗分享，帶您了解職位評價(jià)與薪資間的判斷標準，并且理解公司是怎么看待薪酬的。

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當局者在乎勝負，局外人在乎分數

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兩位銷(xiāo)售人員，工作相同，輪班相同，薪資大不同！工齡差十倍，薪資差一倍！到底發(fā)生了什么事情？做個(gè)職位評價(jià)整頓一下對嗎？

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人力資源部您好

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過(guò)去有關(guān)系就是沒(méi)關(guān)系的治理，讓沒(méi)關(guān)系的外資公司不得其門(mén)而入，但在2008年前后，推出勞動(dòng)合同法以及企業(yè)所得稅法，同時(shí)為了產(chǎn)業(yè)轉型也紛紛對外招商引資，一切依法有據，進(jìn)入國內市場(chǎng)人情不再是唯一途徑，加上金融海嘯重挫市場(chǎng)，為求利潤極大化，品牌外資建筑公司紛紛選擇在中國直接設立分公司取消代理直接經(jīng)營(yíng)當地市場(chǎng)，不僅僅是可以直營(yíng)，甚至整個(gè)大中華區都不需要代理，因此對外國公司造成不小沖擊。

在前輩離職前幾天，有一場(chǎng)和品牌建筑公司的會(huì )議讓我印象很深刻，會(huì )議室中充斥著(zhù)西裝筆挺的陌生人，只有我和前輩一如往常的打扮很休閑，我也不愿意這樣，但是我每次都是臨時(shí)被叫進(jìn)去，早一天跟我說(shuō)的話(huà)，不只是穿西裝，你要我畫(huà)個(gè)京劇臉譜大濃妝也沒(méi)問(wèn)題，不過(guò)自己也不是第一次裝扮這么格格不入，早就習慣習慣了。

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這些西裝筆挺的人就是原建筑公司出席會(huì )議的人員，有他們大中華區的總經(jīng)理，深圳區的總監，以及分公司的財務(wù)人員，我們公司也是由高層、事業(yè)單位主管、財務(wù)主管以及我們人資出席，大家雖然看起來(lái)都是華人面孔，不過(guò)在會(huì )議上都是用英文交談，我不能說(shuō)我英語(yǔ)口語(yǔ)不好，而是我英文聽(tīng)、說(shuō)、讀、寫(xiě)整組都不好，在會(huì )議上比看國外歌劇還茫然，至少歌劇還有走位以及動(dòng)作可以欣賞。

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這會(huì )議節奏非常的迅捷，我都還沒(méi)喬到發(fā)呆的最佳姿勢，一堆人都已經(jīng)離席在會(huì )議室門(mén)口握手寒暄了，我看前輩還在位子上沒(méi)動(dòng)，不知道他是不是跟我一樣聽(tīng)不懂，進(jìn)入發(fā)呆狀況還沒(méi)走出來(lái)，我看他沒(méi)有動(dòng)靜我也假裝是個(gè)木頭人坐在旁邊不敢動(dòng)。沒(méi)過(guò)多久我們的財務(wù)主管和原廠(chǎng)的深圳區的總監回到會(huì )議室中，原來(lái)是因為那位總監想要了解我們銷(xiāo)售人員薪酬排班等勞動(dòng)條件，所以才請我們人資出席。

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呼，終于聽(tīng)到中文了，聽(tīng)起來(lái)這位總監也是中國人，他非常積極的想要了解我們銷(xiāo)售人員的勞動(dòng)條件，所以我們也安排了負責她們品牌的銷(xiāo)售人員讓他訪(fǎng)談，問(wèn)問(wèn)他們排班狀況、銷(xiāo)售狀況、商品、陳列以及其他營(yíng)運狀況等等?？粗?zhù)大家聊著(zhù)正歡快的時(shí)候，總監突然問(wèn)起了他們薪資，工齡最大的一位銷(xiāo)售人員也很直接地說(shuō)出了一個(gè)數字，后面又補充說(shuō)底薪多少、獎金多少、加班費平均多少等等，有了大姊的拋磚引玉，另一位姊姊也就跟著(zhù)曬起了薪資，這時(shí)候正在筆記的總監，聽(tīng)到了數字臉不經(jīng)出現了詫異的神情，對這個(gè)數字有反應的還有在場(chǎng)的另一個(gè)人。

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一旁有一位工齡較淺的瞬間臉垮了下來(lái)，第一時(shí)間我也不知道他在不爽什么，輪到他曬薪資的時(shí)候我才知道，原來(lái)這位同仁薪資和大姐差這么多，甚至他的底薪只有大姊的一半，更重要的是他們工作的地點(diǎn)、內容、時(shí)間、職位、職責等等都一模一樣，難怪他會(huì )不爽，這時(shí)候我暗暗的許下為公司整頓薪酬制度、捍衛同工同酬的志向。

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當我做完工作分析和組織設計以后，我回想到這段往事，既然基礎建設都已經(jīng)具備了，看來(lái)下一步就應該朝薪酬制度設計發(fā)展了，當時(shí)我上了點(diǎn)課學(xué)了點(diǎn)皮毛，我捋了捋這一點(diǎn)點(diǎn)的皮毛，又想想我要解決擱在我心中同工不同酬的問(wèn)題，以及后續還要發(fā)展其他的薪酬制度，我決定先來(lái)做場(chǎng)職位評價(jià)，把之前的工作分析和未來(lái)的薪酬制度用職位評價(jià)來(lái)做個(gè)發(fā)展的關(guān)鍵樞紐。

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要做的時(shí)候我才發(fā)現，怎么職位評價(jià)的上課講義還有我自己做的筆記都不多，上課的時(shí)候覺(jué)得一切理所當然，實(shí)際做起來(lái)還真的不知道怎么下手，回溫一下上課內容，大概擬定一個(gè)計劃后，用了先求有再求好的決心，先來(lái)嘗試提案看看吧。

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首先是評價(jià)方法，看來(lái)看去大部分的方法都是比較出職位薪酬的相對高低，好像有點(diǎn)不太客觀(guān)，因素評點(diǎn)法把質(zhì)化的因素量化成點(diǎn)數比較好計算，流程也比較好安排，似乎是一個(gè)不錯的方式，而且評出的量化點(diǎn)數可能可以用一個(gè)系數直接轉換成薪酬，例如一點(diǎn)100元，這樣不就很容易得到一個(gè)薪酬構架嗎？

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再來(lái)就是流程了，首先成立工作評價(jià)小組，再來(lái)選出代表性職位，選出可籌因子，決定各因子權重最后進(jìn)行職位評價(jià)，工作評價(jià)小組這點(diǎn)，我們中小企業(yè)都是老板說(shuō)了算，不過(guò)要他老人家決定所有的事情也太為難，把副總和處長(cháng)那些德高望重的加進(jìn)來(lái)應該差不多了，讓處長(cháng)和副總們先標明可籌因子，再找總經(jīng)理決議個(gè)因子的權重以及評價(jià)職位點(diǎn)數，至于代表性職位，反正沒(méi)幾個(gè)職位，我們就全上吧！

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這個(gè)流程和方法獲得同意執行，于是我先拿著(zhù)所有的工作說(shuō)明書(shū)和副總及處長(cháng)們開(kāi)會(huì )，一方面再次審查完成的工作說(shuō)明書(shū)，另一方面瀏覽所有職位以后從我整理出的可籌因子池中挑出數個(gè)因子作為評價(jià)使用。

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會(huì )議開(kāi)始先審查全部的工作說(shuō)明書(shū)吧，過(guò)程中會(huì )一直聽(tīng)到窸窸窣窣的耳語(yǔ)，

「這個(gè)說(shuō)明書(shū)是說(shuō)誰(shuí)??？」

「這個(gè)份是小陳經(jīng)理啦！不是你下面的，你沒(méi)看過(guò)這份說(shuō)明書(shū)嗎？」

「小陳經(jīng)理喔，那溝通協(xié)調能力很重要！」

「不對阿，剛剛那份Sandy的你怎么沒(méi)選溝通協(xié)調？他們不是做一樣的事情？」

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聽(tīng)到這里我感覺(jué)有點(diǎn)不對，這是職位評價(jià)、工作說(shuō)明書(shū)，怎么大家都用人來(lái)做聯(lián)想，可能過(guò)程會(huì )有主觀(guān)的偏誤，最后我只好讓大家迅速地先瀏覽一次所有的工作說(shuō)明書(shū)，對各職位的工作有點(diǎn)初步的認識。

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另外大家會(huì )想要連接到人的主因，我估計這樣可以快速理解工作內容，不用閱讀長(cháng)長(cháng)的工作說(shuō)明書(shū)，所以最后把相近的職位蓋起部門(mén)名稱(chēng)減少連接到在職者的聯(lián)想，并且每個(gè)相近職位只挑兩個(gè)出來(lái)討論可籌因子，降低大家審視量，就這樣我們挑選出了12項可籌因子。

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下一階段，我們就要請總經(jīng)理核決因子是否適當，并且決定加權和評定點(diǎn)數，會(huì )議上，我大概報告了我們決定因子的過(guò)程，以及最后挑選出的建議因子和邏輯，過(guò)程中，德高望重的每個(gè)表情都透露出驕傲，畢竟他們一同完成了一個(gè)很大的工程。

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好不容易介紹完畢，大家屏氣凝神的等待總經(jīng)理的觀(guān)點(diǎn)。

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我覺(jué)得存貨保管責任也很重要阿！要是倉庫被偷走也是公司很大的損失，總經(jīng)理說(shuō)。

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大家面面相覷，不知道對總經(jīng)理的見(jiàn)解該怎么反應。

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總經(jīng)理看了看大家又說(shuō)到：就像我之前說(shuō)的，把每個(gè)功能部門(mén)都發(fā)展到最好，對我來(lái)說(shuō)每個(gè)功能都一樣重要，所以他們的評價(jià)都是一樣，薪資的基礎也都一樣。

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這樣的結論就很明確了，在調整為功能型組織后，基本上一個(gè)職系就是一個(gè)部門(mén)，如果各功能評價(jià)都一樣，那也代表每個(gè)職系的評價(jià)都一樣，剩下的用職級的高低就可以定義出相對的薪酬高低，我就從這個(gè)基礎繼續發(fā)展，也就沒(méi)有繼續做職位評價(jià)了。

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錯誤一堆

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剛剛的故事有著(zhù)一堆的錯誤，如果你聽(tīng)到這里，你還沒(méi)有轉臺或是狂罵我聽(tīng)你在放屁，那代表你真的很支持這個(gè)節目，職位評價(jià)主要是評斷各職位對組織的相對貢獻度，藉由相對貢獻度排列出各職位的相對價(jià)值，例如業(yè)務(wù)經(jīng)理價(jià)值比財務(wù)經(jīng)理高，而人資經(jīng)理比總務(wù)經(jīng)理高，所以接下來(lái)讓我來(lái)分享一下這故事中有什么錯誤的地方。

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同工同酬、同供同酬、同功同酬

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在一開(kāi)始的故事里，我發(fā)現到兩個(gè)同職位的銷(xiāo)售人員，居然有相差一倍的底薪，以及較低薪的同事當時(shí)出現的那種憤恨的表情真的讓我畢生難忘，為了達到同工同酬我選擇的第一步是職位評價(jià)。

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其實(shí)兩者并沒(méi)有直接的關(guān)系，相同職位的兩個(gè)人薪資的差異可能是開(kāi)始的核薪、敘薪，或是后續的績(jì)效考核及薪酬制度影響，這些都是跟人也就是跟任職者有關(guān)系，也就是個(gè)人公平，而非跟職位間的相對價(jià)值有關(guān)，所以要解決同工同酬問(wèn)題，用職位評價(jià)并不會(huì )有功效，這就是這段故事的第一個(gè)錯誤。

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職位評價(jià)并不能解決同工同酬的個(gè)人公平問(wèn)題，而是解決同供同酬，對組織供給同樣的貢獻而有同樣的價(jià)值，這個(gè)是屬于內部公平，也就是職位和職位間的相對公平，另外的同功同酬則是同樣的功跡給予同樣的報酬，這就是績(jì)效考核以及薪酬管理制度的問(wèn)題。

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不是可以量化就可以直接換成錢(qián)

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當時(shí)選擇「因素評點(diǎn)法」的動(dòng)機是因為期望可以從點(diǎn)數乘以一個(gè)系數直接換成薪資數額，這個(gè)企圖真的大錯特錯，不論是點(diǎn)數或是加權，目的也是找出職位貢獻度的相對高低，這方法只是用具體或科學(xué)的方式去拉大或是量化相對關(guān)系，主要是讓結果可以容易辨別相對價(jià)值，而不是折算成絕對的價(jià)格。

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例如財務(wù)經(jīng)理和人資經(jīng)理誰(shuí)的貢獻度高？在職責、職掌以及管理標的的不同下誰(shuí)敢說(shuō)自己的評斷絕對正確？所以就要藉由一些客觀(guān)因素，也就是可籌因子去評斷，而當職為眾多的時(shí)候，就算有客觀(guān)因素也很難比較出結果。

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這時(shí)候就要用評點(diǎn)法，利用量化的點(diǎn)數去有效率地做出比較，而因素的點(diǎn)數加權則是拉大因素的影響，讓評價(jià)結果更能夠辨識，例如人資經(jīng)理50點(diǎn)，財務(wù)經(jīng)理51點(diǎn)，這樣誰(shuí)也不敢斷定價(jià)值高低，而加權掌管資產(chǎn)額度以后變成人資經(jīng)理55點(diǎn)，財務(wù)經(jīng)理96點(diǎn)，這樣拉開(kāi)距離就可以形成有效的辨識度。

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怎么把職位評價(jià)變成錢(qián)？好像不能這么做，每個(gè)職位薪酬該是多少我們還是要從外部薪酬調查以及內部薪籌數據取得，例如藉由外部數據的P50套進(jìn)各個(gè)職位，看看和職位評價(jià)后的排列是否有落差。

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例如我們評價(jià)出來(lái)業(yè)務(wù)經(jīng)理高于研發(fā)經(jīng)理，而外部薪酬調查業(yè)務(wù)經(jīng)理月薪18萬(wàn)，研發(fā)經(jīng)理12萬(wàn)，這樣相對價(jià)值合理就可以微調把價(jià)值做量化。

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每個(gè)職系對組織一樣重要不代表貢獻和價(jià)值一樣

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在總經(jīng)理提出每個(gè)職位一樣重要以后，我直接把各職系的評價(jià)拉了一個(gè)齊頭式平等，這其實(shí)也無(wú)不可，因為所有的行動(dòng)我們還是要緊扣組織的愿景、策略和經(jīng)營(yíng)理念，后續的制度設計也沒(méi)什么阻礙，只是依照這個(gè)基礎做設計，但是回頭來(lái)看有沒(méi)有更好的做法？

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其實(shí)要說(shuō)各功能價(jià)值都一樣所以?xún)r(jià)格也都一樣這不太現實(shí)，一般認知就知道業(yè)務(wù)職類(lèi)和后勤支持職類(lèi)薪酬就是有落差，例如業(yè)務(wù)經(jīng)理薪酬調查結果月薪8到15萬(wàn)，人資經(jīng)理6到12萬(wàn)，這問(wèn)題就是對組織一樣重要其實(shí)只用重要性一項評價(jià)因素，如果涵蓋其他因子進(jìn)來(lái)就會(huì )拉開(kāi)彼此的價(jià)值差異，例如負責的營(yíng)收，知識、技能等等，不過(guò)還是回到是否符合組織愿景、策略和經(jīng)營(yíng)理念。

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最后

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坦白說(shuō)，當初我在做這個(gè)環(huán)節的時(shí)候確實(shí)有點(diǎn)輕輕放下，沒(méi)有很較真的去進(jìn)行職位評價(jià)，因為當時(shí)在選擇可籌因子的時(shí)候，不同領(lǐng)域的成員觀(guān)點(diǎn)就不太一樣，對于可籌因子意見(jiàn)分歧，所以最后是用一種聯(lián)集的方式選出了12個(gè)，而且為了達到共識這12個(gè)因子也是選擇無(wú)關(guān)痛癢高下立判的因素，例如工作經(jīng)驗、決策層次、管轄幅度以及決策錯誤影響程度，這些因素其實(shí)最后還是導向層級的差異，誰(shuí)不知道經(jīng)理和副理薪水有差，所以與其挑出了不能代表組織的因子，不如依循老板的戰略。

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另外，工作評價(jià)為了達到的是內部公平，挑出的因子真的可以讓每個(gè)員工心服口服嗎？與其攪動(dòng)了現在的平衡，不如先檢視一下當下是否合理，所以當時(shí)我先用內部薪資進(jìn)行排列確認一下合理性，剔除一些偏差，例如工齡比工作規范高很多的，排序上也沒(méi)有明顯的不合理，那就用后續的薪酬制度去規范那些極端吧。

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如果我分享的遭遇你都沒(méi)有遇過(guò)，那請你好好的珍惜你的工作。