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一位開(kāi)建筑公司的朋友最近跟我抱怨，說(shuō)他的員工當他在的時(shí)候，感覺(jué)很努力做事，可是當他不在的時(shí)候，似乎就有些偷懶，常常沒(méi)法如期完成工作。特別是從疫情開(kāi)始之后，他們必須經(jīng)常在家遠程工作，他的擔憂(yōu)也就更加嚴重，他怕當遠程工作成為一種常態(tài)之后，他要如何確保員工的產(chǎn)出，以及公司的營(yíng)運還能像以前一樣那么好？

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經(jīng)過(guò)小編跟他和幾名員工深入溝通之后，我發(fā)現他們和許多公司一樣，缺乏對「授權」這種領(lǐng)導模式的真正認識，而遠程工作的新形式，又加劇了這個(gè)問(wèn)題，造成老板對員工的信任度更加降低，離建立有效的授權文化也就更遠。

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筑招網(wǎng)小編建議這位朋友，先盤(pán)點(diǎn)他的員工，根據工作的心態(tài)和表現，將他們分為三個(gè)類(lèi)別：

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1.不太負責，經(jīng)常偷雞摸狗的人。他的目標，是要用對的目標管理，和清晰的獎懲機制，讓這些員工清楚知道自己的職責，沒(méi)有推諉的借口，必須要對自己的工作基本負責，若是無(wú)法達到，公司要考慮淘汰他們。

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2.能基本負責，完成工作，但還不夠積極的人。他的目標，是要建立這些員工＂自主當責＂的心態(tài)和能力。想要成為有競爭力的公司，這樣的員工越多越好，最好能超過(guò)團隊的一半，才有機會(huì )建立一個(gè)有當責文化的組織。

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3.能展現個(gè)人當責，不需要太多細微管理的人。他的目標，是要加強這些員工的領(lǐng)導力和＂業(yè)主心態(tài)＂，給予他們促進(jìn)團隊當責的使命，讓他們分擔老板／主管更多工作，也系統化地栽培他們成為公司的骨干人才。

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小編針對第二種類(lèi)型的員工，提供給他具體的，三個(gè)加強授權和當責的行動(dòng)方針，也可稱(chēng)為三力–權力、能力、及獎勵。這里我也概略描述一下其中的重點(diǎn)：

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1.授權的時(shí)候，首重對于權力的界定和承諾。主管要根據員工的工作動(dòng)機，定義能激發(fā)他們更加投入的工作內容和權力。對于知識型的專(zhuān)業(yè)人才，一般可從「自主性」、「專(zhuān)業(yè)性」、以及「目標感」三個(gè)方面，來(lái)設計他們的工作目標，讓他們更習慣，更有信心地承擔更多責任，并且能夠承諾使命必達。

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2.主管在授權之后，不是就什么都不管，當然更不能動(dòng)不動(dòng)就伸手要管，而是應該透過(guò)經(jīng)常性，有效的輔導對話(huà)（Coaching），來(lái)掌握工作進(jìn)度，及提高員工自主管理的能力。這里的最大重點(diǎn)，就是要多用引導（Facilitation）的方式，促進(jìn)員工自主思考、解決問(wèn)題、以及承諾負責、推展行動(dòng)的能力。許多主管錯用指導或教導，而非引導，建議讀者尋求正式的教練訓練，并從日常實(shí)踐中，鍛煉自己的輔導能力。

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其他像給予員工合適的技能培訓，以及工具或科技等，也能增加對員工賦能的效力。

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3.最后，在員工了解當責，能夠自主之后，我們還希望他們持續展現這樣的行為，并且成為一種團隊文化，這里，設計合適的獎勵制度是很關(guān)鍵的。以下幾個(gè)要點(diǎn)可以參考：

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（1）平衡金錢(qián)和非金錢(qián)的獎勵。經(jīng)常公開(kāi)給予正面得表?yè)P，讓員工獲得目標達成的意義感，和被人肯定的成就感，常常比金錢(qián)的獎勵更有效。

（2）平衡個(gè)人和團隊的獎勵。這樣可以促進(jìn)團隊的當責，也避免個(gè)人的英雄主義。有時(shí)候，可以讓特定的人員扮演分派獎勵的角色，也可算是對他的一種激勵。

（3）除了獎勵目標達成，也多肯定員工「當責的行為」。明確表?yè)P當責的具體案例，可以讓員工更相信老板的授權是玩真的，不是只是說(shuō)說(shuō)而已。

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＂許多老板以為員工最在乎待遇/工作環(huán)境/升遷，但其實(shí)他們重視的是有興趣的工作/成就常被贊賞/歸屬感＂

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小編讓朋友了解，擁有一個(gè)自主當責的團隊，會(huì )是多么的幸福！不僅他的管理成本會(huì )很更低，也不用擔心績(jì)效無(wú)法展現，更重要的是，他省下來(lái)的時(shí)間和擔憂(yōu)，可以用來(lái)進(jìn)行更高層次的策略思考和規劃，為他的公司創(chuàng )造更大的價(jià)值。

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你是不是也希望趕快培養＂當責領(lǐng)導＂的能力，建立富有競爭力的當責團隊，同時(shí)幫助你的職業(yè)生涯，更上一層樓？