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創(chuàng )業(yè)公司由于初期走得艱辛，所以常常都是遇到共同創(chuàng )辦人或是優(yōu)秀同仁提出離開(kāi)的想法時(shí)，創(chuàng )辦人或CEO才急忙忙的來(lái)詢(xún)問(wèn)：

所以我有什么方法可以留住人才？
加薪或是增加股份？
要多少錢(qián)才留得住他/她？

在回答這個(gè)問(wèn)題之前，我想先讓你知道，在體制完整的公司通常有以下幾種工具，讓你獎勵優(yōu)秀伙伴：

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一、薪資：是同仁目前的市場(chǎng)價(jià)值
當你在錄取一個(gè)新進(jìn)同仁的時(shí)候，通常薪資是最接近市場(chǎng)價(jià)值的時(shí)刻，但隨著(zhù)同仁的年資增加，加薪的幅度是否有趕上外在市場(chǎng)的增值，或者是有沒(méi)有趕上同一職位新進(jìn)同仁的薪資？

這是CEO要隨時(shí)放在心上的，「只見(jiàn)新人笑，哪聞舊人哭」在創(chuàng )業(yè)公司尤其要避免，因為大多數的資深同仁，都是在公司草創(chuàng )最不堪的時(shí)候，協(xié)助公司渡過(guò)難關(guān)的基石，所以隨著(zhù)時(shí)間過(guò)去，CEO一定要隨時(shí)檢查同仁的薪資，與當年度貢獻的平衡。

再來(lái)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其獨特性，所以也別忘了把同仁的產(chǎn)業(yè)珍稀性列入一起考量。

例如：一樣是行銷(xiāo)，但公司的行銷(xiāo)就是能夠跟同產(chǎn)業(yè)的KOL 相處的很默契，這層關(guān)系的經(jīng)營(yíng)，也是人才珍稀性的加層項目

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二、泛稱(chēng)「業(yè)務(wù)獎金」的激勵獎金
不管是低月薪、高獎金，還是高月薪、低獎金的獎金制度，其實(shí)多半公司就是莊家，公司只是把原來(lái)該屬于薪資里的一部分，拿出來(lái)作為獎金。

短期能力能超越公司標準的人，拿的獎金就越高，拿不到獎金的人，其月薪就會(huì )相對性的減少，但對公司來(lái)說(shuō)，其實(shí)總金額幾乎都等同于原本薪資總和。

所以「激勵獎金」的設計目的是以短期高獎金，激勵有能力的人幫公司在最快時(shí)間內達成業(yè)績(jì)，或是公司設定的戰略目標。

因此「激勵獎金」通常被視作是短效的類(lèi)固醇，當場(chǎng)打有效，但時(shí)間一拖長(cháng)，仍會(huì )回到同仁的穩定戰力(也就是薪資，且等同于市場(chǎng)價(jià)值)，從CEO或公司的角度來(lái)看，穩定成長(cháng)的戰力，有時(shí)會(huì )遠比短期的業(yè)績(jì)暴沖來(lái)的踏實(shí)重要。

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三、年終獎金
在說(shuō)明真正的年終獎金之前，還有一個(gè)是保障年薪。

國內公司通常保障年薪是13 個(gè)月，也就是說(shuō)你的年薪會(huì )是月薪乘以保障年薪月份，但有的公司保障年薪月份高達18 個(gè)月，你千萬(wàn)別誤以為你可以領(lǐng)得更多，通常都是一樣的市場(chǎng)價(jià)值(年薪)。

所以當你的保障年薪月份越高代表你的月薪就越低，只是看起來(lái)好像當年度過(guò)農歷春節前領(lǐng)的比較多月份(但那也要看你是否熬得過(guò)日子而拿到這筆錢(qián))。

上述的保障年薪月份通常也會(huì )被放在損益表中，編列在同仁薪資的年度預算中。

但除此之外，公司的營(yíng)運若有明顯的超前，則有可能會(huì )有多發(fā)的年終獎金，所以這筆年終獎金，是用來(lái)獎賞這一年與公司一起創(chuàng )造佳績(jì)的伙伴們。

也因為通常是跟營(yíng)收相關(guān)，所以他的獎勵基礎會(huì )是以月薪為單位，因為不同同仁能帶來(lái)的貢獻度，通常會(huì )與同仁的價(jià)值有正相關(guān)，也就是平常能力比較好的同仁，其貢獻度也有可能比較高，這也是通常年終獎金發(fā)放都是以月份為基期的原因。(有些安慰獎人人$1,000 的情況就不在這里討論)

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四、紅利分紅
顧名思義就是去年的盈余，經(jīng)決定后，可以分配給同仁的分紅，也因為是盈余，是扣除了成本及費用等等一堆的項目，所以通常都是以人為單位，不分位階及月薪，以最小差異化的方式，分配給所有一起努力的同仁，因為這是每一個(gè)崗位上的伙伴，一起兢兢業(yè)業(yè)的成果。

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所以我常常跟創(chuàng )業(yè)團隊說(shuō)：
「薪資給的是現在的市場(chǎng)價(jià)值，年終獎金與分紅是獎勵過(guò)去的貢獻，但未來(lái)靠的是你描繪的愿景與拿得到的ESOP」

ESOP 是一門(mén)專(zhuān)屬的大學(xué)問(wèn)，寫(xiě)起來(lái)三篇都寫(xiě)不完，但簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是公司與同仁有共同一致的利益目標，共同創(chuàng )造未來(lái)的價(jià)值。

所以在不過(guò)度稀釋股權的前提下，ESOP 的發(fā)放對象應該是有一致價(jià)值觀(guān)，且能夠為了一樣的愿景一同努力到天荒地老的伙伴

他不該是個(gè)用來(lái)「補償低薪資的暫時(shí)性手段」，或是為了挽留變心伙伴的手法。
我始終相信，公司經(jīng)營(yíng)要透明公開(kāi)，所以會(huì )為了爭取ESOP 而要脅的伙伴，有時(shí)還不如忍心放手，因為他的私利并無(wú)法帶領(lǐng)我們走向更美好的未來(lái)。

創(chuàng )業(yè)公司靠的是熱情、專(zhuān)業(yè)與市場(chǎng)，才能共度難關(guān)并攜手共進(jìn)，貧賤夫妻百事哀，除了要給伙伴穩定的生活之外，好的愿景與可被執行的理念，才是熱情與專(zhuān)業(yè)持續發(fā)展的北極星，才是一個(gè)最好版本的激勵方案。

不論是創(chuàng )業(yè)公司還是已成為企業(yè)的單位
只要能夠了解「伙伴是公司最重要的資產(chǎn)」
且愿意以健康的方式來(lái)激勵員工的，都叫做好公司！

好與壞是比出來(lái)的
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