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業(yè)務(wù)會(huì )議上所有的業(yè)務(wù)人員早在老板進(jìn)入會(huì )議室之前，多數已經(jīng)正襟危坐地準備好了，但只見(jiàn)Lidia慢條斯理地捧著(zhù)他的筆記本從門(mén)口走進(jìn)來(lái)，找不到適當的空位，只好心不甘情不愿地往唯一空著(zhù)、卻離老板最近的一個(gè)位子坐下來(lái)。

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老板直接說(shuō)：「你最晚進(jìn)來(lái)，就從你開(kāi)始報告吧！」Lidia哎呦地叫了一聲：「老板，別這樣子～我還沒(méi)準備好哦！」這讓老板臉上一陣鐵青，不知道該罵人還是不該罵人！

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大家一陣窸窣地議論，因為L(cháng)idia從到公司報到以來(lái)就一直大小狀況不斷，不是業(yè)績(jì)始終不上不下達不到目標，就是忘記將客戶(hù)的關(guān)鍵要求交代下去，導致交期延宕；更離譜的是，每次遇到問(wèn)題都是使出她最擅長(cháng)的：「撒嬌」、「裝傻」、「眼眶含淚」3部曲，但從來(lái)都不認真檢討和改善。不僅搞得同team的業(yè)務(wù)，大家怨聲載道，也使得老板被不斷的抱怨不公平，為什么找這么一個(gè)不專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)來(lái)？甚至有人懷疑他跟老板是否有什么曖昧關(guān)系？

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如和選出適合的人才？專(zhuān)業(yè)以外要評量「三心」

許多主管即使擔任管理職務(wù)一輩子，都沒(méi)有正式被訓練過(guò)該如何篩選和面試新人，多數都是用自己的「感覺(jué)」在找人，特別是許多企業(yè)中非技術(shù)類(lèi)的職缺，更是缺乏一個(gè)比較科學(xué)化的選才標準與方法，當一個(gè)部門(mén)開(kāi)出職缺之后，就授權給主管進(jìn)行招募和面試。

例如：R&D 還可以采取技術(shù)能力的一些測試，或是實(shí)作的演示與測驗，來(lái)選擇出具備適當能力的人才；而其他性質(zhì)的工作，大多數只能透過(guò)簡(jiǎn)單的面試來(lái)決定。

但無(wú)論是哪一種性質(zhì)的工作，除了專(zhuān)業(yè)能力以外，其實(shí)最關(guān)鍵但也最困難的選才評量在于「心」，而這一個(gè)「心」包含了幾個(gè)構面：

1. 心態(tài)：是否積極正面、樂(lè )觀(guān)合群。

2. 心術(shù)：是否誠實(shí)正直、道德觀(guān)強。

3. 心性：是否謙虛務(wù)實(shí)、努力向上。

前述的3項，正代表著(zhù)優(yōu)秀人才的潛質(zhì)，無(wú)論是在哪一種專(zhuān)業(yè)的領(lǐng)域，都應該同時(shí)考量這3項潛質(zhì)，才能避免找到不適合的人，尤其是專(zhuān)業(yè)很強卻心性不佳、或是心術(shù)不正，更是容易為公司創(chuàng )造更大的風(fēng)險與麻煩。

知人善任，非適任則應速斷！

一個(gè)成功的組織必定建構在「人才」之上，因此，一位好的領(lǐng)導者必然也是「識才」的高手！能夠找到好的人才，并且委以適合的工作使其能夠有所發(fā)揮。

反之，如果組織中充斥著(zhù)平庸之輩，或是不適任的人，也正代表著(zhù)這個(gè)組織的領(lǐng)導者缺乏魄力與領(lǐng)導能力！

其實(shí)，由美國知名社會(huì )學(xué)家霍曼斯所提出的「社會(huì )交換理論」（Social Exchange Theory）已經(jīng)清楚地說(shuō)明了經(jīng)濟活動(dòng)中的行為公式：

「行為＝價(jià)值＊可能性 」

因此，我們期望組織中的成員能夠做出好的行為，必須將其價(jià)值或是可能性提高，如果在篩選人才的初期就缺乏「擇優(yōu)」的標準，或是將好人才的「潛質(zhì)」（可能性）先列入考量，我們當然就會(huì )不斷發(fā)生找到不適任的員工這種情況。

當然，當我們面對已經(jīng)進(jìn)用的「不適任」的員工，所必須有的態(tài)度就應該是：「當斷就斷，若不速斷，反受其亂」！切勿受到情感或是其他因素的牽絆或影響，而應該采?。哼m時(shí)、適度、適法的行動(dòng)，做最即時(shí)的處理。

掌握「3冷原則」處理不適任員工

基于企業(yè)的社會(huì )責任，雇主應該善盡企業(yè)應有的義務(wù)，不得以違反勞動(dòng)法規的方式處理不適任員工的問(wèn)題，所以，再次提醒所有經(jīng)理人應該依循法遵原則，公平制訂公司的聘雇與勞動(dòng)契約，并且在聘用的同時(shí)應該清楚員工守則規范。

當遇到聘用的同仁不適任，必須先根據勞動(dòng)契約檢視是否符合徑行解雇，或是給予符合法令規定的條件協(xié)商中止聘雇關(guān)系，而且在進(jìn)行這些相關(guān)的協(xié)商過(guò)程中，應該可以采取下列3項原則：

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一、冷靜原則：

主管人員切記避免情緒化，或偏信直覺(jué)式的管理模式，所有關(guān)于員工應遵守、或應達成的指標，都應該在員工到職后即應清楚地被告知，例如：?jiǎn)T工的從業(yè)道德規范、公司員工守則、業(yè)務(wù)應達成業(yè)績(jì)目標、資訊安全或個(gè)資保護辦法…等等。當發(fā)現員工有未能達成要求、或是違反上述規范與守則，則應該設定具體改善計劃與要求，并留存紀錄，以作為日后與員工溝通績(jì)效或進(jìn)行協(xié)商的根據。

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二、冷凍原則：

一旦發(fā)現該員工確實(shí)不適任，應該依照不適任的狀況立即進(jìn)行風(fēng)險控管，例如：若屬業(yè)務(wù)性質(zhì)的同仁，應該指派其他業(yè)務(wù)同仁接手其負責的重要客戶(hù)，并避免將其他重要的客源或新項hhhh交由此一同仁參與。

另一方面，若屬研發(fā)或技術(shù)相關(guān)同仁，則應先對技術(shù)或資訊／資料安全進(jìn)行適當的權限管控，避免發(fā)生不必要的困擾。

最后，對于此一不適任的同仁應該給予的工作，要盡量降低重要性質(zhì)或縮小影響層面，使其交接工作可以最快速完成。

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三、冷處理原則：

當與不適任員工進(jìn)行溝通協(xié)調，最佳狀況是透過(guò)清楚的「未達標」、「未遵守規范」的事實(shí)進(jìn)行溝通，如果事實(shí)是明確且具體地留有紀錄，那么員工理解公司根據事實(shí)徑行解雇或中止聘雇關(guān)系，應該是比較容易達成共識。

若是相關(guān)事實(shí)并不完整，或規范并不明確，則應該透過(guò)與員工協(xié)調重新提出具體的要求，包括：應完成的時(shí)程、目標、檢核的標準，以作為之后檢視是否適任及繼續聘雇的原則。

并且要有心理準備，員工會(huì )因為被公司提出的適任檢視而激發(fā)出防衛心理，或許會(huì )對組織其他成員提出抱怨、或夸大自己遭受不公平的對待，造成組織的人心浮動(dòng)。因此，合乎法令規范且完整的溝通記錄，是冷處理最重要的守則。

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避免情緒，著(zhù)眼未來(lái)！

任何一個(gè)終止聘雇或是不適任者的淘汰過(guò)程，都會(huì )夾雜著(zhù)無(wú)法避免的情緒問(wèn)題，任何一位被要求改善或最終必須終止聘雇的同仁，正常都會(huì )有或多或少的情緒反彈。

因此，作為處理這類(lèi)事件的主管，也必須有著(zhù)高度的「同理心」給予包容與忍耐，盡量在處理此類(lèi)事件中，給予同仁合情合理的溝通。先嘗試協(xié)助同仁改善達成公司標準以期能留任，不是以情緒或是強勢規范的逼迫，或以終止聘雇為唯一的目的。

最終若仍須用上終止聘用一途，則應該輔導同仁著(zhù)眼于自己的未來(lái)發(fā)展，因為，一個(gè)適才適所的工作機會(huì )，畢竟是勞資雙方共同都要能夠相互認可，任何一方單方面的期望，最終都不會(huì )有好的結果。因此，與其彼此相互不滿(mǎn)意的浪費時(shí)間，還不如好聚好散，各自為未來(lái)努力！