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「支援需求型」的主管不會(huì )自己決定工作的執行方式，只會(huì )讓下屬去想辦法，獨攬功勞，并把失敗責任推給下屬。與這種類(lèi)型的主管相處時(shí)必須格外當心。與這種人相處的基本守則是，不要二人單獨談話(huà)或約定事情。假設非得二人單獨談話(huà)，務(wù)必要將內容對話(huà)做成書(shū)面紀錄。因為當問(wèn)題發(fā)生時(shí)，紀錄就是最有力的證據。

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把失敗的責任全推給下屬的爛主管

我要介紹一個(gè)案例：

二十七歲的西條在大型通訊E公司的營(yíng)業(yè)企劃部擔任副理。他工作認真，有抱負，但喜歡照自己的方式做事，鮮少與主管討論。

有一次，西條副理?yè)我粋€(gè)項目的組長(cháng)，負責向客戶(hù)F公司推廣新型手機的通訊服務(wù)。此項目的最高負責人是今田總經(jīng)理，雖然高層對他的評價(jià)很好，但在下屬和同事之間的名聲很差。西條副理來(lái)找初次共事的今田總經(jīng)理一起討論工作。

「照你的方式做就好了，需要我做什么再告訴我。每周跟我報告一次工作進(jìn)度，其他的就交給你?！?/span>

今田總經(jīng)理這么說(shuō)，西條副理便認為「今田總經(jīng)理把工作全權交給自己處理」，可以「照自己的做法執行」。

一開(kāi)始項目執行得相當順利。西條副理雖然定期向今田總經(jīng)理報告，但總經(jīng)理似乎沒(méi)有仔細聽(tīng)，也不太關(guān)心。

這樣的情形發(fā)生太多次，西條副理向總經(jīng)理報告的頻率也愈來(lái)愈少。就在這時(shí)候，問(wèn)題爆發(fā)了──新服務(wù)無(wú)法如期推出。F公司大為震怒，引發(fā)軒然大波。今田總經(jīng)理和西條副理必須一起協(xié)議解決對策。

「事到如今，多說(shuō)無(wú)益。不過(guò)，西條副理，我希望你明白這次的事件造成很多人的困擾。你可以照自己的想法去做，但就組織而言應該避免牽連太多人。你必須了解這不只是你的工作?！?br> 「你認為是我一意孤行嗎？」
「周遭的人都有這種感覺(jué)，董事和其他總經(jīng)理也都這么想?！?br> 「你這么說(shuō)太過(guò)分了吧？」
「我要你『想一個(gè)對公司最好的做法』。我之所以要你照自己的方式做，是因為我相信你的想法一定『對公司最好』。不過(guò)顯然不是這樣，我覺(jué)得自己被信任的人背叛了?！?br> 「這樣講太殘忍了吧……不是太苛薄了嗎？」
「你再找借口脫罪只會(huì )更難堪吧！這次的事件可不能就這樣原諒你?？傊?，你干的好事要自己負責解決。你說(shuō)可以，我才放手讓你去做的?！?/span>

西條副理懷疑起自己的耳朵，完全失去干勁。

后來(lái)，今田總經(jīng)理取得F公司的同意，重新訂定日程，但在交涉過(guò)程中把交期延誤的責任全推給西條副理。其他總經(jīng)理如何向上級報告此事件不得而知，但今田總經(jīng)理把責任推得一干二凈，向上級報告時(shí)，也把解決問(wèn)題的功勞攬在自己身上。

他對外表示：西條副理沒(méi)有主動(dòng)向他報告，一意孤行才導致公司陷入危機，差點(diǎn)造成損害……就這樣巧妙地將自己塑造成解除危機的大功臣。

西條副理無(wú)法認同這樣的狀況。然而，他沒(méi)有頻繁向總經(jīng)理報告也是事實(shí)，因此別人都認為是他的錯，并不同情他。西條副理在公司里再也成不了大器，再也抬不起頭來(lái)了……這個(gè)時(shí)候，他才驚覺(jué)自己被今田總經(jīng)理利用了。

然而，某人的職位調動(dòng)削弱了今田總經(jīng)理的影響力和話(huà)語(yǔ)權。

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讓爛主管節節敗退的水攻和兵糧作戰

西條副理向新任的川岸經(jīng)理抱怨對今田總經(jīng)理的不滿(mǎn)。了解來(lái)龍去脈的川岸經(jīng)理想了想，提出二點(diǎn)建議：

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① 盡量不要與總經(jīng)理二人單獨談話(huà)，選擇在人多的會(huì )議上談事情。
② 若必須與總經(jīng)理二人單獨對談，一定要以書(shū)面詳細記錄對話(huà)內容。

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今田總經(jīng)理不是「①獨斷型」而是「②支援需求型」的主管，不會(huì )自己決定工作的執行方式，只會(huì )讓下屬去想辦法，獨攬功勞，并把失敗責任推給下屬。與這種類(lèi)型的主管相處時(shí)必須格外當心。與這種人相處的基本守則是，不要二人單獨談話(huà)或約定事情。假設非得二人單獨談話(huà)，務(wù)必要將內容對話(huà)做成書(shū)面紀錄。因為當問(wèn)題發(fā)生時(shí)，紀錄就是最有力的證據。

川岸經(jīng)理接著(zhù)檢討部門(mén)內的工作流程。在新任的川岸經(jīng)理上任前，包含前任經(jīng)理在內的所有部門(mén)成員都個(gè)別與今田總經(jīng)理共事。雖然有經(jīng)理在，但總經(jīng)理總是對部門(mén)成員個(gè)別下達指示、修正工作成果，完全沒(méi)有經(jīng)理插手的余地。

因此，川岸經(jīng)理規定定期舉辦業(yè)務(wù)檢討會(huì )議，讓總經(jīng)理與部門(mén)成員在眾人參與的公開(kāi)場(chǎng)合中互動(dòng)，除了將會(huì )議上的互動(dòng)做成簡(jiǎn)單紀錄之外，還以e-mail發(fā)出公告，告知對象包含董事在內的所有部門(mén)成員。

今田總經(jīng)理雖然不喜歡將會(huì )議紀錄寄給董事等部門(mén)成員的做法，但川岸經(jīng)理以「這是董事的指示」為由，強迫他接受（水攻）。川岸經(jīng)理其實(shí)已經(jīng)事先向董事們表示：

「本部門(mén)在資訊共享上做得太差，必須貫徹資訊流通與整合應用的制度，希望您們能理解并給予協(xié)助?！?/span>

對于經(jīng)理的建議，沒(méi)有任何董事反對。

后來(lái)，今田總經(jīng)理再也無(wú)法把責任推卸給下屬。

他與下屬之間的對話(huà)都做成紀錄，代表他了解所有狀況，無(wú)法再隨意說(shuō)是下屬擅自做的決定（兵糧作戰）。

今田總經(jīng)理被迫積極參與工作執行，并且必須自主決策。然而，他原本就不是會(huì )自己作主的主管，部門(mén)內愈來(lái)愈多工作執行不力，導致頻頻受到其直屬主管（董事）的指責。

在這樣的局面下，川岸經(jīng)理集合了部門(mén)成員，要他們做下列幾件事：

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l 詳細掌握董事下達給總經(jīng)理的所有指示。
l 討論董事的工作指示，讓經(jīng)理知道，由部門(mén)完成工作。
l 不再讓總經(jīng)理單獨向董事報告，而是由總經(jīng)理和經(jīng)理一起報告。

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后來(lái)，董事逐漸不再找今田總經(jīng)理，而是直接交付工作給川岸經(jīng)理，導致今田總經(jīng)理愈來(lái)愈沒(méi)有存在感。

部門(mén)成員執行工作時(shí)，變成先與川岸經(jīng)理討論，再與董事討論，最后才向今田總經(jīng)理報告。由于董事已經(jīng)決定，即使總經(jīng)理有任何意見(jiàn)，也不會(huì )影響部門(mén)成員做事。

于是，今田總經(jīng)理的影響力和話(huà)語(yǔ)權明顯變弱，最后，川岸經(jīng)理取代了今田總經(jīng)理，成為新任總經(jīng)理。

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