?

雖然協(xié)同合作已經(jīng)變得愈來(lái)愈復雜了，但團隊的運作是否會(huì )成功，決定性的因素仍然是那些基本條件：令人信服的方向、健全的結構、支持性的環(huán)境。而對于多元組成的現代團隊來(lái)說(shuō)，還有一個(gè)關(guān)鍵條件，便是「共同的心態(tài)」！

今日的團隊與往日大不相同：他們更背景多元化、分散化、數字化，以及動(dòng)態(tài)化（團隊成員經(jīng)常改變）。雖然團隊面臨新的障礙，但成功與否，仍需仰賴(lài)團隊合作的核心基礎。
?

團隊效能的基本原則，是由李察．哈克曼（J. Richard Hackman）確認的，他是組織行為領(lǐng)域的先驅?zhuān)瑥?970 年代開(kāi)始研究團隊。歷經(jīng)四十年以上的研究，他發(fā)現一個(gè)開(kāi)創(chuàng )性的觀(guān)點(diǎn)：對團隊合作真正重要的，并不是成員的人格、態(tài)度或行為模式。相反地，團隊要成功，必須有特定的「促成條件」（enabling condition）。我們在研究中（見(jiàn)邊欄：「關(guān)于這項研究」），發(fā)現哈克曼提出的三個(gè)條件：令人信服的方向（a compelling direction）、健全的結構（a strong structure）、支持性的環(huán)境（a supportive context），仍是團隊成功的重要關(guān)鍵。其實(shí)，現在這三項條件需要的關(guān)注程度，比以往還要來(lái)得高。但同時(shí)，我們也注意到，現代團隊面臨兩項特別具破壞力的問(wèn)題：「我們相對于他們」的思考，以及不完整的資訊。想要克服這些陷阱，需要第四項關(guān)鍵條件：共同的心態(tài)。

?

關(guān)于這項研究
過(guò)去15年來(lái)，我們已研究過(guò)許多當代各式環(huán)境下的團隊與群體。我們在全球化組織中執行過(guò)九個(gè)大型研究專(zhuān)案，并與團隊領(lǐng)導人和經(jīng)理人做過(guò)三百個(gè)以上的訪(fǎng)談，以及4,200個(gè)以上的調查。這些團隊執行的專(zhuān)案，橫跨產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售、營(yíng)運、財務(wù)、研發(fā)、資產(chǎn)管理等，所屬產(chǎn)業(yè)也包羅萬(wàn)象，包括軟件、專(zhuān)業(yè)服務(wù)、制造、自然資源與消費性產(chǎn)品。除此之外，我們也為數千名團隊領(lǐng)導人與成員舉辦有關(guān)團隊效能的高階主管教育課程，他們的故事與經(jīng)驗，也有助于形成我們的觀(guān)點(diǎn)。
?
對領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，最大的收獲是：雖然團隊面臨日漸復雜的挑戰，少數幾項因素，卻對成功有著(zhù)極大的影響。如果經(jīng)理人了解關(guān)鍵因素是什么，并全心建立那些因素，將可獲得豐厚的報酬。

?

本文觀(guān)念精粹

問(wèn)題
團隊比過(guò)去更為多元化、分散化、數字化、動(dòng)態(tài)化，而這些特質(zhì)讓合作更具挑戰性

分析
組織行為領(lǐng)域先驅李察.哈克曼提出這樣的做法:融合新觀(guān)點(diǎn)，并聚焦在團隊效能的基本原則，經(jīng)理人應該能建立讓團隊壯大的條件。

解決方案
適當的條件包括——

令人信服的方向

健全的結構

支持性環(huán)境

共同的心態(tài)

若在上述領(lǐng)域表現不佳，會(huì )使團隊遭遇問(wèn)題。
?
促成條件
我們進(jìn)一步來(lái)探討，如何建立一種氣氛，協(xié)助我們所謂的4D 團隊，就是那些多元化（diverse）、分散化（dispersed）、數字化（digital）、動(dòng)態(tài)化（dynamic）的團隊，讓它們達成高績(jì)效表現。

?

令人信服的方向
每一個(gè)偉大團隊的基礎，就是要有一個(gè)努力的方向，可以鼓舞、引導，以及吸引團隊成員投入。如果團隊不知道他們工作的方向，或是沒(méi)有明確的目標，就無(wú)法受到激勵。這些目標必須具挑戰性，因為平庸的目標不具激勵效果，但也不能過(guò)于困難，而導致團隊意志消沉。此外，目標必須是有重大意義的：必須要讓人們在意能不能達成目標，無(wú)論是因為有形的獎賞，像是認可、薪酬或升遷，或是無(wú)形的獎賞，像是滿(mǎn)足感或有重要意義。對4D團隊來(lái)說(shuō)，方向尤其重要，因為來(lái)自不同背景的異質(zhì)性成員，很容易對團隊目的有著(zhù)不同的解讀。舉一個(gè)我們研究的全球化團隊為例，所有團隊成員都同意服務(wù)顧客是他們的目標，但在實(shí)質(zhì)意涵上，地區不同，詮釋也各不相同。挪威的團隊把這項目標，與提供最高品質(zhì)的產(chǎn)品畫(huà)上等號，而且不計成本。但他們在英國的同事認為，如果客戶(hù)需要一個(gè)只要求75％精確度的解決方案，提供較不精確的解決方案，才是對顧客最好的服務(wù)。如果想解決這類(lèi)矛盾，需要坦誠地討論，針對整個(gè)團隊如何一起定義團隊的目標，達成共識。

?

健全的結構
團隊也需要適當的成員組合與人數、最佳設計的工作與流程，以及抑制破壞性行為與鼓勵正向互動(dòng)運作的規范。

高績(jì)效團隊必須廣納擁有各式技能的成員。每位成員不必然要具備高超的技術(shù)與社交技能，但整個(gè)團隊必須兩者兼顧。知識、看法、觀(guān)點(diǎn)，以及年齡、性別、種族的多樣化，會(huì )為團隊帶來(lái)更多創(chuàng )意，而且避免團體迷思（groupthink）。

這也是4D 團隊有優(yōu)勢的地方。我們在世界銀行（World Bank）進(jìn)行的研究顯示，團隊會(huì )因融合全球化與地方性的成員而受惠；也就是說(shuō)，不但有來(lái)自不同國家、說(shuō)著(zhù)多種語(yǔ)言的人，也有在工作地區土生土長(cháng)的人。全球化人才會(huì )帶來(lái)適用各種情境的科技知識、技能與專(zhuān)業(yè)，而地方性人才會(huì )帶來(lái)對該國的了解，以及對當地政治、文化、品味的洞察力。以世界銀行的一個(gè)團隊來(lái)說(shuō)，這樣的組合，證實(shí)是他們成功執行某項提升西非市區貧民窟計劃的關(guān)鍵。一位當地成員指出，如果想幫助居民支付團隊規畫(huà)的新供水系統與衛生系統，就必須建立小額貸款機制；而全球化成員分享一些寶貴資訊，提供其他國家執行類(lèi)似計劃時(shí)面對的問(wèn)題。綜合考量這兩種觀(guān)點(diǎn)之后，團隊最后提出一個(gè)更能持續執行的計劃。

當然，增加成員是確保團隊擁有必備技能與多元性的方式之一，但規模擴大的同時(shí)，成本也會(huì )增加。團隊愈大愈可能面臨溝通不良、分崩離析，以及因沒(méi)有設定最終責任歸屬而發(fā)生搭便車(chē)的問(wèn)題。在我們主持的一個(gè)高階主管研討會(huì )中，常聽(tīng)到經(jīng)理人感嘆團隊日益膨脹，因為加入許多全球專(zhuān)家和成員，以爭取不同地區、事業(yè)部、功能部門(mén)的更多支持。團隊領(lǐng)導人一定要非常謹慎，只在必要時(shí)才增加成員。目標應該包括把成員數字降到最低，而且不可以再增加。一位經(jīng)理人告訴我們，每當她收到增加成員的要求，都會(huì )詢(xún)問(wèn)新增加的成員對團隊會(huì )有何特殊貢獻，如果團隊人數已達上限，她還會(huì )詢(xún)問(wèn)哪一位現有成員要釋出。

團隊也應該用同樣嚴謹的態(tài)度，來(lái)設計團隊的任務(wù)。并不是每一份工作都具高度創(chuàng )意或能鼓舞人心：許多工作都會(huì )有一定程度的枯燥乏味。然而，領(lǐng)導人可以讓工作變得更激勵人心，只要確定團隊從頭到尾都負責一項重要任務(wù)、團隊成員有高度自主權來(lái)執行那項任務(wù)，以及團隊會(huì )接收到工作績(jì)效的回饋意見(jiàn)。

對4D 團隊來(lái)說(shuō)，位在不同地區的同事，往往負責處理工作的不同部分，這會(huì )帶來(lái)一些挑戰。想像某個(gè)在加州圣塔克拉拉（Santa Clara, California）的軟件開(kāi)發(fā)團隊，把一大堆程式碼傳給印度班加羅爾（Bangalore, India）的同事，讓他們徹夜修改。因為企業(yè)試圖利用時(shí)區的不同來(lái)創(chuàng )造優(yōu)勢，這種不眠不休的開(kāi)發(fā)模式，是相當普遍的。我們曾與一個(gè)類(lèi)似的團隊談過(guò)，那種分工方式令團隊成員相當沮喪，因為印度團隊的人無(wú)法了解這些程式碼最后是如何整合的，也不太能掌控自己的工作內容和工作方式。此外，班加羅爾程式開(kāi)發(fā)人員只有在寄回的程式不相容時(shí)，才會(huì )得到回饋意見(jiàn)。后來(lái)重新分配工作，讓印度班加羅爾的員工負責設計完整模組，不但大幅提升他們的士氣與投入程度，也改善工作品質(zhì)、數量與效率。
來(lái)自不同背景的異質(zhì)性成員，很容易對團隊目的有著(zhù)不同的解讀。

具破壞性的團隊運作動(dòng)態(tài)，也可能破壞合作的努力。我們都曾見(jiàn)到團隊成員扣留資訊、迫使別人遵守團隊規范、逃避責任、怪罪別人等。團隊可建立清楚的規范，來(lái)降低潛在的功能不彰，這些規范包括：規定幾件團隊成員一定要做的事，像是開(kāi)會(huì )一定要準時(shí)，而且要給別人發(fā)言機會(huì )；以及規定幾件團隊成員一定不能做的事，像是打斷別人說(shuō)話(huà)。尤其在團隊成員必須跨國家、跨區域或跨組織文化運作時(shí)，更是如此。舉例來(lái)說(shuō)，對守時(shí)的重要性，可能會(huì )有不同的看法，建立這種規范特別重要。而對成員不固定的團隊，每隔一段時(shí)間便強調一次規范，是相當重要的。

?

支持性環(huán)境
提供適當的支持，是促成團隊效能的第三個(gè)條件，包括：維持一個(gè)能強化績(jì)效的獎勵系統、能提供工作所需資料的資訊系統、能提供訓練的教育系統，以及最后一樣重要的是，確保完成工作所需的物質(zhì)資源，像是資金與技術(shù)協(xié)助。雖然沒(méi)有團隊能取得所有它想要的資源，但領(lǐng)導人要是能花點(diǎn)時(shí)間，在一開(kāi)始就取得一些最基本的資源，自可避免許多問(wèn)題。對地理區域分散與依賴(lài)數字系統的團隊來(lái)說(shuō)，建立一個(gè)支持性環(huán)境往往很困難，因為成員能獲得的資源，可能有很大的差異。我們來(lái)看看吉姆的經(jīng)驗，他曾在通用磨坊（General Mills）帶領(lǐng)一個(gè)新的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊，主要是瞄準墨西哥的消費性產(chǎn)品市場(chǎng)。吉姆的辦公室在美國明尼蘇達州，而他的部分團隊成員是墨西哥獨資子公司的員工。團隊難以在預定時(shí)程內完成工作，摩擦因此產(chǎn)生。等到吉姆有機會(huì )拜訪(fǎng)墨西哥的團隊成員時(shí)，才明白他們的資訊系統如此落后，資金與人才有多缺乏，特別是跟總部的人員相比，差距更明顯。在那次拜訪(fǎng)之后，吉姆的沮喪轉為對墨西哥同事的欽佩，因為他們竟能用這么少的資源，成就這么多事，而他原先假設問(wèn)題的根源在文化沖突，其實(shí)根本是資源差異。
?

共同的心態(tài)

建立前三項促成條件，也就鋪好邁向團隊成功的道路，就像哈克曼和他的同事展現的那樣。但我們的研究顯示，現今的團隊還需要一些其他東西。距離與多元化，加上數字溝通與成員變動(dòng)，讓現在的團隊很容易產(chǎn)生「我們相對于他們」，以及資訊不完整的問(wèn)題。解決方案是讓成員建立起共同心態(tài)：領(lǐng)導人可透過(guò)建立共同的身分認同與共同理解來(lái)達成。

過(guò)去，團隊通常是由同質(zhì)性高的固定成員組成，他們每天面對面工作，也擁有類(lèi)似的思考模式。但現在的情況大不相同，團隊通常不會(huì )自認是一個(gè)緊密的大團體，而是幾個(gè)小的次團體。這是自然的人類(lèi)反應：我們的腦部會(huì )使用認知捷徑（cognitive shortcut），來(lái)合理化我們日益復雜的世界，而處理復雜4D 團隊的方法之一，是幫大家分類(lèi)。但我們通常會(huì )傾向于正面看待自己的次團體，無(wú)論那是我們的部門(mén)、單位、地區，或是文化，而這樣的習慣往往會(huì )制造緊張氣氛，并妨礙合作。

這便是ITT 公司工程團隊經(jīng)理艾力克（Alec）面臨的挑戰，他們負責為高階的無(wú)線(xiàn)電通訊提供軟件解決方案。他的團隊分為德州（Texas）與紐澤西州（New Jersey）兩派，兩群人會(huì )以懷疑與不安的眼光看待對方。不同的時(shí)區、地區性文化，甚至是腔調，都強化他們的差異，而艾力克很難讓所有團隊成員都能得知策略、優(yōu)先要務(wù)和職位的最新訊息。情況惡化到某次團隊一起拜訪(fǎng)客戶(hù)，兩個(gè)辦公室的人居然選擇住在不同旅館。有一次為了整合團隊，艾力克帶所有人出去吃晚餐，卻發(fā)現兩群人分別坐在桌子的兩端。

同樣地，資訊不完整在4D 團隊中也比較普遍。往往某些團隊成員會(huì )擁有其他成員沒(méi)有的重要資訊，或許因為這些成員是特殊領(lǐng)域的專(zhuān)家，或是因為成員的地域分散、不熟悉，還是兩個(gè)原因都有。那些重要資訊如果沒(méi)有告知其他團隊成員，便無(wú)法提供太多價(jià)值。畢竟，共享知識是有效合作的基礎；它給予團體一個(gè)參考架構，讓團體可以更正確地解讀情況及做決定，也能讓大家更了解彼此，因此可大幅提升效率。

然而，對數字的依賴(lài)，往往會(huì )阻礙資訊交換。在面對面溝通的團隊，參與者可透過(guò)非語(yǔ)言及情境的線(xiàn)索，來(lái)了解實(shí)際狀況。例如，當我們走進(jìn)一個(gè)實(shí)體會(huì )議，可立即感受到會(huì )議室里每個(gè)人的情緒與整體氣氛；我們會(huì )有意或無(wú)意利用這樣的資訊，來(lái)調整接下來(lái)的互動(dòng)。而依賴(lài)數字溝通，會(huì )減弱此種資訊形態(tài)的傳遞。

團隊領(lǐng)導人原先假設問(wèn)題的根源在文化沖突，其實(shí)根本是資源差異。
資訊不完整的部分后果， 可以從最近在日本武田制藥公司（Takeda Pharmaceuticals）舉辦的一次高階主管教育講座中完全顯露出來(lái)。觀(guān)眾大致分成兩半，一半是日本的員工，另一半是來(lái)自美國的員工。一位美國經(jīng)理人借著(zhù)這個(gè)機會(huì )提出一個(gè)困擾他已久的問(wèn)題。武田制藥為處理時(shí)差問(wèn)題而采取的「分攤痛苦」策略，改變了電話(huà)會(huì )議的時(shí)間，輪流在美國的晚上時(shí)間和亞洲的晚上時(shí)間開(kāi)會(huì )。而他的疑惑是，為什么他的日本同事似乎都在辦公室接聽(tīng)晚間電話(huà)，而他自己和美國同事總是在家里接聽(tīng)電話(huà)。日本同事提出這么選擇的原因，像是希望工作與生活切割、需要同事幫忙處理語(yǔ)言問(wèn)題、在大阪的公寓里缺乏居家辦公室的空間，但結果依然相同：雖然武田的管理階層希望能「分攤痛苦」，卻未能達到目的。美國的同事在正常時(shí)間下班、和家人共進(jìn)晚餐，然后在家里舒適的環(huán)境中接聽(tīng)電話(huà)，而日本同事待在辦公室、錯過(guò)與家人相處的時(shí)間，然后希望電話(huà)能在最后一班回家電車(chē)離開(kāi)前結束。在這個(gè)例子當中，資訊不完整與工作無(wú)關(guān)，而是與另一件同樣重要的事相關(guān)：日本團隊成員對他們的工作體驗好嗎，以及與遠距成員的關(guān)系如何。

幸運的是，團隊領(lǐng)導人可運用許多方式，來(lái)積極培養共同的身分認同與共同理解，并打破團隊合作與資訊交換的障礙。有效的方法之一，是確認每個(gè)次團體都感覺(jué)到，他們?yōu)榱藞F隊整體目標做的貢獻，是受到重視的。

現在，我們再回到艾力克的例子，他就是那位底下各個(gè)次團體預訂不同飯店的團隊經(jīng)理：雖然晚餐一開(kāi)始，德州同事坐在桌子的一端，而紐澤西同事坐在另一端，但在用餐結束之前，有一些跡象顯示團隊的內部藩籬似乎有減弱。在接下來(lái)的幾個(gè)星期中，艾力克強調兩個(gè)辦公室的成員，都必須扮演重要的角色，才能達成團隊令人興奮而吸引人的目標：為遠程監控的硬體設備設計出新軟件。他也強調兩個(gè)小團隊都必須貢獻所需要的技術(shù)，并指出他們需要依靠對方才能成功。為了搭起更多橋梁，他在接下來(lái)幾個(gè)月讓整個(gè)團隊多次聚會(huì )，創(chuàng )造共同的經(jīng)驗，以及共同的參考點(diǎn)和故事。因為他的持續努力，團隊成員逐漸不再以「我們相對于他們」來(lái)看待團隊，而是把整個(gè)團隊當成「我們」。

在我們進(jìn)行實(shí)地研究與高階主管教育課程時(shí)，許多參與者都透過(guò)一個(gè)稱(chēng)為「安排未精心安排時(shí)間」（structured unstructured time）的練習，來(lái)加強共同理解，換句話(huà)說(shuō)，在時(shí)程中空出一段時(shí)間，來(lái)談?wù)撆c眼前工作不直接相關(guān)的話(huà)題。通常會(huì )在團隊會(huì )議開(kāi)始后的頭十分鐘，進(jìn)行開(kāi)放式討論，主要的概念是，提供團隊成員一個(gè)彼此交流的機會(huì )，談?wù)撍麄冞x擇的工作與日常生活，包括：辦公室政治、家庭或私人事件。這讓大家有機會(huì )更完整地了解遠程同事、他們的工作，以及他們的環(huán)境。然而，團隊領(lǐng)導人必須清楚設定討論的目的與規范，否則可能要面對十分鐘的尷尬，因為大家都在等別人先開(kāi)口。

我們曾遇到一個(gè)團隊采取以下的技巧：他們的成員先在電腦的視頻上「碰面」，透過(guò)虛擬導覽的方式，介紹自己的工作場(chǎng)所。只要簡(jiǎn)單拿著(zhù)攝影機在房間走動(dòng)，就可向遠程同事展示他們的工作環(huán)境，包括一些可能會(huì )讓他們分心，或是打擾他們的事情，比方說(shuō)，開(kāi)放空間里座位緊鄰的同事，或是附近的影印機。經(jīng)過(guò)虛擬導覽之后，團隊成員發(fā)現他們較能解讀或了解遠程同事的態(tài)度與行為。
?

評估你的團隊
結合四項促成條件，就是從頭建立高效能團隊的配方。但即使你是承接既有團隊，只要聚焦在這四項基本條件，依然可以建立成功的基礎。
如何得知努力是否奏效？哈克曼建議以三項衡量指標，來(lái)評估團隊的效能：成果、合作能力，以及成員的個(gè)人發(fā)展。我們發(fā)現這些指標至今仍適用，也建議領(lǐng)導人長(cháng)期利用這些指標來(lái)衡量團隊。一個(gè)理想的方式，是結合定期的預防維護式監督，以及進(jìn)行頻率較低，但在發(fā)生問(wèn)題時(shí)更深入的檢查。針對持續性的監督，我們建議一個(gè)簡(jiǎn)單而快速的測溫計：每隔幾個(gè)月，替你的團隊在四項促成條件，以及三項團隊效率的指標上評分（見(jiàn)表：「你的團隊是否合格？」）。特別注意得分最低的條件與效率指標，并思考它們之間是否有關(guān)連。結果會(huì )顯示出你的團隊是否一切正常，以及哪里可能會(huì )發(fā)生問(wèn)題。

即使你是承接既有的團隊，只要聚焦在這四項基本條件，依然可以建立成功的基礎。

?

你的團隊是否合格？
想知道你的團隊表現如何，可以用團隊效能的三個(gè)典型指標來(lái)評估，然后看看他們是否具備團隊在多元化、分散化、數字化、動(dòng)態(tài)化環(huán)境中成功的四項促成條件。在衡量指標中表現不佳，通常與促成條件的不足息息相關(guān)。了解兩者之間的關(guān)系，有助于你的團隊找到改善方式。
從1（最糟）到5（最佳），在下列各項指標上為你的團隊評分
成果：在品質(zhì)、數量與交期各方面，顧客是否滿(mǎn)意我們的成果？
合作能力：團隊的動(dòng)能是否幫我們合作得更好？
個(gè)人發(fā)展：個(gè)別團隊成員是否提升他們的知識、技巧與能力？
從1（最糟）到5（最佳），在下列各項指標上為你的團隊評分

?

令人信服的方向：
我們是否有清楚、具挑戰性但并非無(wú)法達到，而且有意義的共同目標？

健全的結構：
?? ?1.?? ?我們是否有適當的成員數目與組合？
?? ?2.?? ?大家是否對任務(wù)從頭到尾負有完全的責任？
?? ?3.?? ?針對可接受的行為，我們是否有清楚規范？

支持性環(huán)境：
?? ?1.?? ?我們是否有需要的資源、資訊與訓練？
?? ?2.?? ?如果成功，是否有適當的獎賞？

共同的心態(tài)：
?? ?1.?? ?團隊成員是否有強烈的共同身分？
?? ?2.?? ?我們是否毫不遲疑地與其他人分享資訊，并了解彼此的限制與背景？

這份評估是引用組織行為專(zhuān)家李察.哈克曼的最初研究。想更進(jìn)一步了解他的觀(guān)點(diǎn)，可參閱他的著(zhù)作：《領(lǐng)導團隊:建立卓越績(jì)效的基礎》（Leading Teams：Setting the Stage for Great Performance , HBS Publishing, 2002）。

?
如果你需要深入診斷，或許是面臨績(jì)效不佳或危機，空出一個(gè)小時(shí)或更長(cháng)的時(shí)間，以針對介入措施進(jìn)行評估。仔細檢視得分最低的促成條件，以及團隊效能指標間的關(guān)系，經(jīng)理人評估之后，通常會(huì )發(fā)現它們之間有明確的關(guān)系，借此找出前方的路。你可以自己執行快速檢查與深入診斷，或是要求所有成員各自評分，再由你來(lái)評估整體一致性。如果是以團隊為基礎的檢查，你可以比較不同群體的結果。如果是以團隊為基礎的介入措施評估，你可以舉辦一個(gè)大規模的研討會(huì )，讓所有成員能聚在一起討論與比較結果，效果會(huì )更好。這么一來(lái)，不但可以給你更多完整資訊，以發(fā)現潛在的盲點(diǎn)，也可顯示出不同的觀(guān)點(diǎn)，并開(kāi)啟討論空間。我們發(fā)現常常在比較評估結果的過(guò)程中，才能發(fā)現最深刻的見(jiàn)解，包括比較領(lǐng)導人與團隊成員的評估，或是比較團隊成員與其他同事的評估。
?

領(lǐng)導日益復雜的團隊

團隊合作本來(lái)就不是件簡(jiǎn)單的事，而近幾年來(lái)又變得更復雜。而且，情況日益復雜的趨勢似乎將持續下去，因為團隊變得更全球化、虛擬化，并往往由專(zhuān)案引導。只要運用系統性的方法，分析你的團隊是否為成功做好準備，并找出需要改善的地方，就會(huì )讓一切大不相同。