?

了解個(gè)人與風(fēng)險之間相互影響的關(guān)系，并厘清自己做出某些風(fēng)險選擇的原因，將使你以更清醒的方式做出風(fēng)險決策，同時(shí)運用風(fēng)險同理心看待身邊的人。

?

面對風(fēng)險與管理風(fēng)險的能力，已成為現代社會(huì )中必備的生存技能。此外，創(chuàng )意與判斷力也至為重要。隨著(zhù)機器接手愈來(lái)愈多工作，人類(lèi)需要磨練這些比機器更具優(yōu)勢的技能。管理者必須評估與培養團隊對風(fēng)險管理的敏感度。

?

一旦了解你的風(fēng)險態(tài)度如何影響著(zhù)你與周遭人士的行為，你將更有能力替自己下決定，以有效的方式與他人協(xié)商何時(shí)該冒險、何時(shí)又該打安全牌。這將有助于你判斷何時(shí)應該拿出風(fēng)險同理心，理解他人的風(fēng)險態(tài)度并調整自身行為，好讓你能更輕松的面對各種風(fēng)險。

?

風(fēng)險同理心：體會(huì )他人感受風(fēng)險方式的能力，并能調整自身行為來(lái)配合他人的相關(guān)需求。
在你與風(fēng)險的關(guān)系中扮演積極的角色，不僅能夠改變你的人生，還能協(xié)助你投入能夠創(chuàng )造機會(huì )的冒險行動(dòng)，避開(kāi)不會(huì )有好下場(chǎng)的危險賭局。你將能看清自己性格與行動(dòng)的某些面向，例如：如何處理模棱兩可與不確定性，深度探索你的恐懼與夢(mèng)想。厘清自己做出某些風(fēng)險選擇的原因，將使你以更清醒的方式做出風(fēng)險決策，同時(shí)運用風(fēng)險同理心看待身邊的人。此外，把沖突視為風(fēng)險性格對立所引發(fā)的結果，將有助于化解原本的僵局。

?

高績(jì)效團隊的風(fēng)險同理心
組織不僅必須意識到眼前的風(fēng)險，也得留意團隊成員之間的風(fēng)險動(dòng)態(tài)，才能以明智的創(chuàng )新方式管理風(fēng)險。這需要強大的人際能力，更重要的是，必須具備風(fēng)險同理心。了解你的顧客如何看待風(fēng)險很重要，尤其當顧客是和你不同國家的人。風(fēng)險同理心要從組織內部做起，例如既要考量避免冒欠缺考量的風(fēng)險，又要鼓勵能刺激創(chuàng )新與創(chuàng )意的風(fēng)險。

?

The Empathy Edge: Harnessing the Value of Compassion as an Engine for Success）一書(shū)作者M(jìn)aria Ross寫(xiě)道：
如果你的組織文化讓人看到冒險不是一件好事，你就永遠不會(huì )創(chuàng )新。一般人出于害怕犯錯的心理，沒(méi)人愿意去做勇敢的事。唯有當你真正了解人們，讓他們感到安全與受重視，他們才會(huì )放膽去做創(chuàng )造性思考。我們必須從害怕與焦慮中解放出來(lái)，才會(huì )有「心智空間」做真正需要做的事，而不必瞻前顧后的想著(zhù)：「我有一個(gè)很好的點(diǎn)子。但見(jiàn)識過(guò)上一個(gè)有好點(diǎn)子卻失敗的人，我想就算了吧?！?/span>

?

培養風(fēng)險同理心很重要的環(huán)節是認識風(fēng)險容忍度，不只思考自己的風(fēng)險指紋，還要想一想如何與同事的風(fēng)險指紋截長(cháng)補短。

?

風(fēng)險指紋：每個(gè)人獨有的風(fēng)險性格（risk personality），它源自于基本人格特質(zhì)，型塑個(gè)人在面對風(fēng)險時(shí)的慣性思考與行為決定，但也會(huì )隨著(zhù)人生經(jīng)歷的累積而改變，影響我們看待與評估風(fēng)險的方式。

?

ROSS告訴我：「我們通常會(huì )觀(guān)察人們的偏好，但很少會(huì )去了解他們的風(fēng)險容忍度，而人們的動(dòng)機往往與風(fēng)險容忍度有關(guān)。從這個(gè)角度看事情，就能解答許多你想要探究的問(wèn)題，并進(jìn)一步思考別人行為背后的原因?！顾又?zhù)說(shuō)：「如果你有很高的風(fēng)險容忍度，更要進(jìn)一步了解那些與你不同的人：他們過(guò)去是否受某個(gè)專(zhuān)案影響，變得「一朝被蛇咬，十年怕草繩」？是否曾經(jīng)因為失敗而丟了工作？」了解來(lái)龍去脈以后，下回當你碰上回避風(fēng)險的人，就會(huì )更有耐心的試著(zhù)理解對方的狀況。

?

理解別人可以在許多時(shí)刻派上用場(chǎng)，包括：指導菜鳥(niǎo)同事、讓老板或客戶(hù)開(kāi)心、化解意見(jiàn)分歧等等。以團隊的風(fēng)險態(tài)度來(lái)講，理解與對照自己和他人后，就能判斷你最適合扮演的角色。正如ROSS說(shuō)的：「我會(huì )在某個(gè)團隊中扮演惡魔代言人，提醒大家：『等一下，這件事我們仔細思考過(guò)了嗎？』但在別的團隊，我會(huì )大聲說(shuō)：『來(lái)吧，就這樣做！格局大一點(diǎn)?！贿@種事有如煉金術(shù)一般神奇，你把什么樣的人放進(jìn)某個(gè)團隊，你位于風(fēng)險光譜上的哪個(gè)點(diǎn)，都會(huì )影響你需要扮演什么角色才能讓團隊成功?！?/span>

?

你的風(fēng)險態(tài)度會(huì )隨身邊的人改變。ROSS說(shuō)：「有時(shí)碰上危機，身旁的人都嚇壞了，你反而會(huì )很鎮定。然而，如果每個(gè)人都一副天塌下來(lái)也無(wú)所謂的樣子，你就會(huì )覺(jué)得自己有理由焦慮一下?！箍傊?，風(fēng)險關(guān)系是動(dòng)態(tài)的，會(huì )隨著(zhù)你身處的組織與團隊而改變。當你和身邊的人愈能形成風(fēng)險性格的生態(tài)系統，就愈能做出更理想的選擇、承擔更明智的風(fēng)險。能否適應并解決這些差異，將決定一場(chǎng)會(huì )議是成功或令人沮喪；將影響團隊是有凝聚力與活力或是墨守成規；以及形勢改變時(shí)，組織是欣欣向榮或一蹶不振。

?

提供安全的風(fēng)險溝通空間
想鼓勵團隊成員開(kāi)口溝通，你必須先營(yíng)造一個(gè)安全的環(huán)境，讓成員即便說(shuō)出的話(huà)會(huì )讓人感到刺耳，依舊能安心的把話(huà)說(shuō)出口。社會(huì )與組織心理學(xué)家在1960年代曾提出「心理安全感」（psychological safety）的研究，以描述承擔人際關(guān)系的風(fēng)險后會(huì )出現的結果。大量證據顯示，組織如果認真看待員工的心理安全感，更能激發(fā)員工的創(chuàng )意與活力，有助于資訊分享與增加信任感。

?

隨著(zhù)領(lǐng)導者試圖促進(jìn)學(xué)習與創(chuàng )新的方式， 心理安全感的概念在近日又重新流行起來(lái)。領(lǐng)導顧問(wèn)Timothy Clark 與哈佛教授A(yíng)my Edmondson寫(xiě)道：「不確定性與改變必然會(huì )帶來(lái)人際風(fēng)險，而心理安全感基本上是在降低人際風(fēng)險?！箖扇艘脭捣菅芯恐赋?，在一個(gè)具信任、合作與心理安全感氛圍的組織中，員工的績(jì)效會(huì )更理想，這兩者又會(huì )形成良性循環(huán)。此外，研究也證實(shí)把風(fēng)險控管在同一個(gè)籃子里，就能減少或去除負面風(fēng)險，挪出空間冒更多的正面風(fēng)險。

?

在一間重視心理安全感的公司里，員工會(huì )愿意提出乍聽(tīng)之下很瘋狂、但結局很美好的點(diǎn)子。即使新點(diǎn)子最終沒(méi)能獲得支持或是結果沒(méi)成功，提議者也不用擔心會(huì )受罰。這樣的氛圍會(huì )鼓勵員工愿意站出來(lái)提出警訊，避免公司可能碰上的損失，員工也愿意提供有建設性的回饋意見(jiàn)，讓產(chǎn)品好上加好。

?

若要建立心理安全感，營(yíng)造健康的風(fēng)險氣氛，就需要系統性尋求各方觀(guān)點(diǎn)，找出團隊原本狹隘視野里沒(méi)留意到的風(fēng)險與機會(huì )。芝加哥的Table XI公司想出一種趣味十足的方式，來(lái)鼓勵有建設性的辯論：他們用「大家一起來(lái)開(kāi)會(huì )卡片」（Inclusion Meeting Cards），指定由團隊中的某位成員扮演魔鬼代言人（負責提出質(zhì)疑的看法）與天使代言人（強迫長(cháng)期唱反調的人采取不同觀(guān)點(diǎn)），大家輪流扮演不同角色。此外，有的人會(huì )在議題已經(jīng)解決后依舊喋喋不休，或是說(shuō)話(huà)容易離題，此時(shí)可以用「白費力氣卡」與「掉下兔子洞卡」，把會(huì )議導回正軌；「大聲說(shuō)出來(lái)卡」鼓勵較為文靜的成員發(fā)言；以及「搶功卡」可以鼓勵?lèi)?ài)邀功的人把功勞還給真正有功的人。

?

聰明的企業(yè)鼓勵員工從不同角度看待挑戰，一有機會(huì )就讓員工參與公司的不同領(lǐng)域。BMW汽車(chē)公司認為，管理不確定性是一種核心能力，也因此在進(jìn)行領(lǐng)導力訓練時(shí)，讓受訓者輪調不同部門(mén)，促使他們踏出舒適圈。BMW的前執行長(cháng)Harald Krüger告訴高階主管們：「我們的理念是，訓練員工學(xué)習掌握管理的不確定性、靈活性與模糊性?！笻arald Krüger自身經(jīng)歷就相當豐富：他當過(guò)工程師，也待過(guò)人資、銷(xiāo)售與行銷(xiāo)、制造部門(mén)。

?

重新思考組織結構圖也能鼓勵承擔明智的風(fēng)險，事先防堵風(fēng)險成真。碰上危機迫在眉睫，分秒必爭的情境，傳統的指揮與控制管理有可能妨礙快速行動(dòng)。在此同時(shí)，人們需要一定程度的自由，創(chuàng )意與創(chuàng )新才會(huì )開(kāi)花結果。
?