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工作型態(tài)并非只有「在辦公室工作」和「居家工作」兩種，還有結合這兩者的「混合工作」，也是更加彈性的作法，意即：一部份人在辦公室，一部份人居家；或是一段時(shí)間進(jìn)公司，一段時(shí)間居家。領(lǐng)導人切勿覺(jué)得，只要員工不是徹底居家工作，就不會(huì )有孤獨感或協(xié)作困難這方面的心理壓力，甚至這種壓力可能更大。如何讓員工坦承他們的心理困境，并加以協(xié)助，是領(lǐng)導人的當務(wù)之急。

我們的辦公室政策是，員工應該每周進(jìn)辦公室一次?，F在他們正在籌辦一場(chǎng)包含15人的團隊會(huì )議。我猜想有些人似乎輕松看待那場(chǎng)會(huì )議，但我并非如此；我家里還有個(gè)幼兒，我們一直非常小心翼翼?？晌也荒芄_(kāi)說(shuō)這些話(huà)。
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——一家全球食品品牌高階主管私下透露
致一位在家工作的同事：大家很懷念有你一起在辦公室工作的日子。最近我們看到進(jìn)辦公室的人變多了，身邊有更多同事真的很棒。
——虛擬團隊咖啡聊天（coffee chat）中發(fā)表的意見(jiàn)
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自從新冠肺炎疫情全球大流行改變工作面貌以來(lái)，居家工作顯然得到人們的高度關(guān)注，這包括面臨遠端管理員工的挑戰（例如信任度降低和新的權力動(dòng)態(tài)）。但有個(gè)較隱晦的因素，可能會(huì )大幅影響混合工作場(chǎng)所的效能。正如上述引言所顯示，梳理未來(lái)的工作安排，并且注意到員工對那些安排必然會(huì )產(chǎn)生的焦慮；這會(huì )讓經(jīng)理人必須重新思考，同時(shí)擴展經(jīng)證實(shí)為最強有力團隊效能的一項預測因素：心理安全感。
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新工作形式如何影響心理安全感
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心理安全感是人們相信可以暢所欲言而沒(méi)有遭到懲罰或羞辱的風(fēng)險，已經(jīng)確立為許多事項的關(guān)鍵推動(dòng)因素：包括高品質(zhì)決策、健全的團隊動(dòng)態(tài)和人際關(guān)系、更好的創(chuàng )新，以及更有效的組織執行力。盡管我們可能很容易理解這個(gè)概念，但是從艾德蒙森的研究來(lái)看，即使在最直接、接近真實(shí)和具批判性的背景之下，建立和維持心理安全感依舊相當困難，例如確保手術(shù)室工作人員直言不諱，以免手術(shù)時(shí)出了差池；或者當執行長(cháng)在公開(kāi)會(huì )議上分享不精確的資料前加以糾正（兩者都是訪(fǎng)談中描述的心理安全感問(wèn)題實(shí)例）。不幸的是，在家工作和混合工作使心理安全感變得一點(diǎn)也不簡(jiǎn)單。
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談到心理安全感，經(jīng)理人傳統上關(guān)注于讓員工在工作上能夠更加坦率和提出不同意見(jiàn)。問(wèn)題是，隨著(zhù)工作和生活之間的界限日益模糊，經(jīng)理人必須將員工的個(gè)人情況納入考量，以便制定人員任用、調度和協(xié)調上的決策，這是一個(gè)全然不同的領(lǐng)域。
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對員工來(lái)說(shuō)，決定何時(shí)在家工作，背后的原因可能是需要花時(shí)間陪伴喪偶的父親或母親，或是幫助在學(xué)校承受壓力的孩子；此外，這項決定也可能受到未公開(kāi)的健康問(wèn)題（新冠肺炎帶來(lái)的一些顯著(zhù)問(wèn)題〕或非工作上熱中之事所影響，比如私下受訓為奧運會(huì )等級運動(dòng)員的年輕專(zhuān)業(yè)人士。值得注意的是，我們都聽(tīng)過(guò)員工表示，他們覺(jué)得被邊緣化、被懲罰，或被排除在一些圍繞于如何平衡工作和生活的對話(huà)之外，因為他們是單身或無(wú)子女，而別人經(jīng)常對他們說(shuō)他們很幸運，不必應付更多的挑戰。那些圍繞于如何平衡工作和生活的心理安全感討論極富挑戰性，因為它們較可能會(huì )觸及員工在身分、價(jià)值觀(guān)和選擇上根深柢固的面向。這會(huì )使人們對于法律和道德的角度上的偏見(jiàn)變得更為個(gè)人，而且更具風(fēng)險。
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我們不能繼續做那些正在做的事
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過(guò)去，我們將「工作」和「非工作」分開(kāi)討論，經(jīng)理人會(huì )排除考慮后者。然而過(guò)去的一年里，許多經(jīng)理人發(fā)現，以往禁忌的話(huà)題，例如托兒、健康風(fēng)險舒適度（health-risk comfort levels），或是配偶及其他家庭成員面臨的挑戰，愈來(lái)愈需要（經(jīng)理人和員工）針對建構和調度混合工作做出共同的決策。
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雖然我們通常會(huì )認為，一旦回到辦公室就可以再將兩者畫(huà)出界線(xiàn)。但是隨著(zhù)在家工作的比例提升，顯示出這既不實(shí)際，也并非長(cháng)期持續的解決方案。組織若是未來(lái)仍不更新對策，就會(huì )發(fā)現，自己正在透過(guò)不完整（如果不是錯誤）的資訊，企圖優(yōu)化極其復雜的工作調度和協(xié)調挑戰。請記住，混合的工作安排會(huì )同時(shí)增加管理上的復雜度；經(jīng)理人面臨與過(guò)去相同的工作協(xié)調挑戰，如今更出現額外的挑戰：那就是，必須協(xié)調一些員工的工作安排，而且無(wú)法指望他們在可預期的時(shí)間出現。
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經(jīng)理人的策略
先來(lái)看一個(gè)事實(shí)：現在經(jīng)理人會(huì )避免搜尋個(gè)人的詳細資訊，原因和以往相關(guān)且同樣重要。有鑒于詢(xún)問(wèn)個(gè)人資訊涉及的法律限制、產(chǎn)生偏誤的可能性，以及尊重員工隱私的期望，分享這些資訊會(huì )帶來(lái)實(shí)質(zhì)而重大的風(fēng)險。因此，解決方案不應該是要求擴大揭露個(gè)人資訊；相反的，經(jīng)理人必須創(chuàng )造一種環(huán)境：鼓勵員工分享與其工作安排或地點(diǎn)相關(guān)的個(gè)人情況，和／或仰賴(lài)員工為自己和家人做出正確的選擇，并針對團隊的需求進(jìn)行權衡。管理階層的責任是擴大讓員工能安心提出工作和生活問(wèn)題的領(lǐng)域?，F在，員工需要心理安全感，以便在具挑戰性（而且可能變得緊繃）的新領(lǐng)域中展開(kāi)富有成效的對話(huà)。
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而顯然的，純粹說(shuō)「相信我」是行不通的。反之，我們建議采取五個(gè)步驟來(lái)建立心理安全感文化，這種文化超越工作內容涵蓋更廣泛的員工體驗面向。
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第1步：做好準備
雖然聽(tīng)起來(lái)很老套，但第一步就是與你的團隊討論，幫助他們確認自己的挑戰之外，也確認你將面臨的挑戰。這項討論的目的是分擔問(wèn)題的責任。
我們建議將這一點(diǎn)視為團隊解決問(wèn)題、發(fā)展有效工作新方法的一種需求。厘清當中的利害得失。員工必須明白，完成工作（對客戶(hù)、對使命、對自身職業(yè)生涯）在今日和過(guò)去一樣重要，但做法與過(guò)去完全不同。員工在這方面將需要扮演好某個(gè)（富創(chuàng )意且具責任感的）角色。同屬一個(gè)團隊，你和你的員工必須認識到，盡管前方存在許多障礙，每個(gè)人仍須清楚了解到工作和團隊需求，并且共同承擔取得成功的責任。

第2步：身先士卒
話(huà)誰(shuí)都會(huì )說(shuō)，可是一旦談到心理安全感，太多經(jīng)理人的情況是，要求員工坦誠，尤其是圍繞在錯誤或其他可能令人尷尬的話(huà)題上，但自己卻沒(méi)有以身作則，或是在員工如實(shí)吐露后未提供保護。
要展現你嚴肅看待此事，最好的方式是先暴露自己的弱點(diǎn)：分別描述你在家工作／混合工作時(shí)遇上的個(gè)人挑戰和限制。請記住，經(jīng)理人必須先承擔起這類(lèi)風(fēng)險。你要為還不明確的計畫(huà)保持謙遜的態(tài)度，坦白說(shuō)明你對于這將對管理帶來(lái)的挑戰有何看法。當你不愿意對你的員工坦誠，你要怎么期望他們對你坦誠呢？

第3步：循序漸進(jìn)
別期望員工立刻表明他們眼中最私人和最具風(fēng)險的挑戰，建立信任需要時(shí)間。即使你在工作環(huán)境中建立健全的心理安全感文化，仍要記住，這是個(gè)新領(lǐng)域，坦率談?wù)撳e誤百出的程式碼，與講述在家工作的辛苦是兩回事。
先小小的爆料自己不想給人知道的資訊，同時(shí)展現你對別人透露自身情況的歡迎態(tài)度，可以幫助你的員工相信分享不會(huì )受到懲罰。

第4步：分享正面例子
你手邊有很多資訊，可以證實(shí)對人們吐露這些挑戰和需求是正面的作法。但別就此認定你的員工也能立刻取得這些資訊。
負起你的行銷(xiāo)職責，促進(jìn)員工的心理安全感，做法則是分享你的信念：落實(shí)團隊透明度，協(xié)助團隊設計出足以滿(mǎn)足個(gè)人需求和組織目標的新安排。這個(gè)做法的目標不在于分享那些私下向你陳述的資訊，而是讓員工理解，揭露資訊將讓你透過(guò)協(xié)作方式提出對團隊、也對員工更有利的解決方案。要達到這一點(diǎn)需要機智和技巧，同時(shí)避免制造出聽(tīng)命行事的壓力，目標是讓員工相信，而且心甘情愿這么做。

第5步：擔任監督人
很多人會(huì )承認，建立心理安全感需要花時(shí)間，但是摧毀只需要片刻。一般情況是，當人們不確定說(shuō)的話(huà)是否會(huì )廣為接受，就會(huì )有所保留，甚至不分享自己在工作中最相關(guān)的想法；而當他們確實(shí)冒這個(gè)風(fēng)險，卻遭到駁斥時(shí)，他們和其他所有人再這么做的可能性就會(huì )降低。
身為團隊的領(lǐng)導人，當你注意到員工發(fā)表一些看似無(wú)害的評論，例如「我們希望更了解你」或「我們真的需要你」，但可能因此讓其他員工感覺(jué)自己讓團隊失望的時(shí)候，你需要保持警惕并予以反駁。這是一件非常困難的事，需要技巧。我們不是要成為思想警察（thought police）、懲罰那些真的想念在家工作的同事或需要他們幫助的人，而是幫助員工以更為正向且寬容的方式表達言論，例如，「我們想念你深思熟慮的觀(guān)點(diǎn)，并了解你現在面臨限制。如果有我們可以效勞之處，請告訴我們……」。坦言你的用意出于包容與幫助，如此一來(lái)，員工就不會(huì )將出席的要求視為一種責備。同時(shí)，也要堅決譴責那些不當利用共享個(gè)人資訊的員工。

經(jīng)理人將這些對話(huà)視為正在進(jìn)行的工作（并加以探討），這一點(diǎn)很重要。與所有的團體動(dòng)態(tài)一樣，它們是隨時(shí)間發(fā)展和轉變的自然過(guò)程。這是第一步；未來(lái)的旅程沒(méi)有路線(xiàn)圖，必須反覆確定正確方向。你可能會(huì )越界，需要導正，但是你寧可反覆嘗試和試探大家的看法，也不要先入為主認定那就是不可碰觸的禁忌。將眼前的任務(wù)視為一段可能永遠不會(huì )達到穩定狀態(tài)的學(xué)習或解決問(wèn)題的過(guò)程。當你愈能保持這樣的觀(guān)點(diǎn)，而非宣布勝利后繼續前進(jìn)，你和團隊就愈能維持并擴大真正的心理安全感。