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推不動(dòng)的資深下屬，該怎么帶？?？吹叫轮鞴軡M(mǎn)腹熱血想讓革新團隊，老員工卻各個(gè)不動(dòng)如山！面對管不動(dòng)、講不聽(tīng)的年資多出自己好幾倍的下屬，新手主管難道只能凡事自己撿起來(lái)做嗎？在文章開(kāi)始前，請你先確認這個(gè)問(wèn)題的核心是「希望提升團隊效能、營(yíng)運效率」再搭配文章更有效。

讀完這篇文章，你可以了解：

年資10年的資深同事，與進(jìn)組1年的新人主管，兩者之間的相處摩擦、工作交辦狀況，有時(shí)不只是「換一個(gè)人」就能簡(jiǎn)便解決。
本文6個(gè)建議方案：運用同事壓力、定期定義工作范圍、適度工作輪調、邀請上下級參與部門(mén)會(huì )議、事先準備提問(wèn)、以激勵類(lèi)型驅動(dòng)動(dòng)能。
一天在企業(yè)授課結束時(shí)，兩位主管走到講臺前，較資深主管輕推了年輕主管，嚴肅的說(shuō)：「你可以把這個(gè)棘手的狀況，拿來(lái)請教彭建文老師與侯安璐老師?！鼓贻p主管有些靦腆，他慢慢說(shuō)出他的問(wèn)題，大致如以下：

資深員工不處理主管交辦工作，后續追蹤1個(gè)月，要不是沒(méi)有進(jìn)度，就是隨便給了一個(gè)有很大錯誤的檔案交差。
這位同事對于交辦事項，總會(huì )回覆「這不是我的工作」「那不是我問(wèn)題」。
再多給一點(diǎn)工作上的要求或壓力，這位同事便會(huì )跨級向上申訴，表示直屬主管的要求不合理。
?（以下段落由對話(huà)呈現，A為年輕主管回復）

動(dòng)不了的老員工，怎么救？ ?
我：他目前年資如何？你來(lái)公司多久了？

A：他的年資10年，我之前在別的部門(mén)，在這個(gè)部門(mén)當主管大約1年。

我：你們本來(lái)就認識嗎？這問(wèn)題困擾你很久了嗎？

A：還好，不是很熟。這個(gè)問(wèn)題大概持續半年左右，真的滿(mǎn)久的。

我：他的職位是工程師嗎？過(guò)去幾年，他的績(jì)效在他的職級算好嗎？

A：他負責管理現場(chǎng)作業(yè)員?？?jì)效算是一般。

我：一般你都怎么處理？

A：我會(huì )接手他沒(méi)做完的事，最近開(kāi)始要求他當責、權責處理，但會(huì )造成他的反彈。

我：所以現在塞給他工作，已經(jīng)造成沖突了嗎？

A：沒(méi)有沖突，只是有點(diǎn)反彈，他會(huì )說(shuō)，這不是他的工作。

你們有定期開(kāi)會(huì )嗎？

A：有定期周會(huì )以及每日干部會(huì )議，干部6人，他也是一員。

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一、運用同事壓力 ??
我：剛剛的對談，我是要確認一些現況，現在我提供你一些技巧；你可以確認其他5個(gè)干部的意見(jiàn)，旁敲側擊其他人的想法，同時(shí)了解其他基層員工對的想法。

如果你之前跟他的溝通都是一對一居多，現在就可以在部門(mén)會(huì )議上，將這件事搬上臺面討論，讓同事壓力對他造成影響。

A：曾經(jīng)有他下面的人來(lái)反應過(guò)，他會(huì )情緒暴走、謾罵。其實(shí)我試過(guò)在會(huì )議上告知他，這樣月考績(jì)的表現不會(huì )好。

我：既然有做，就持續。再來(lái)，從關(guān)心角度，找他聊一下，好幾個(gè)任務(wù)交辦之后，成果都不如預期，是不是遇到什么問(wèn)題了？

A：這也做過(guò)。但他就一直是那種說(shuō)話(huà)方式，說(shuō)這就不是我的工作，然后閃人。

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二、定期定義工作范圍 ? ?
我：那我們可能要重新定義一下他的工作范圍，他腦中的框架可能跟你的不太一樣，你可以問(wèn)他，他認為自己的工作范圍是什么。

之前我還在建筑國企上班時(shí)，也會(huì )不定期檢視我們的工作權責，因為當組織變大或產(chǎn)能變多時(shí)，工作事項會(huì )變得龐雜。

A：我們部門(mén)以前確實(shí)沒(méi)那么忙，事情沒(méi)那么多。我可能要跟上級討論一下這事，現在的工作范圍不是很明確，可能有些任務(wù)不是要他下去做，而是要他跨部門(mén)溝通追蹤進(jìn)度。

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三、適度工作輪調?
我：工作輪調也是一個(gè)方法。

A：這之前我主管也提出過(guò)。他說(shuō)「可以就直接把他調走，但你要找一個(gè)人重新練兵」，我那時(shí)沒(méi)有馬上同意，還想再試試其他方法。

我：好，工作輪調本來(lái)就是一種做法。管理就是要成事，如果可以讓能力強的人當你的左右手，就不用總是提心吊膽，不確定事情完成的品質(zhì)或進(jìn)度。

四、邀請上級、下級參與部門(mén)會(huì )議?
我：溝通了那么多次，都還是如此，我想重點(diǎn)還是在態(tài)度，對嗎？

A：是。

我：那或許可以試試冷凍他。讓他感受到，原本你在關(guān)心他、救他，現在態(tài)度有變，來(lái)觀(guān)察他后續的想法。

另外，你的上一層級、下一層級，偶爾都能來(lái)一起開(kāi)會(huì )；我之前在臺積電，副理跟下面的人開(kāi)會(huì )時(shí)，可以邀請上級經(jīng)理列席，由你指派小主管報給經(jīng)理聽(tīng)。

畢竟終究你會(huì )往上升，這幾個(gè)人終究有一位會(huì )接你的位置。這樣你們經(jīng)理就會(huì )清楚看到，誰(shuí)態(tài)度與工作表現好，誰(shuí)不好。

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五、事先準備提問(wèn)?
一旁的侯安璐老師，也從他的角度提供一些不同面向：在跟對方談話(huà)前，可以事先準備提問(wèn)，讓雙方重新對焦。

因為兩邊已經(jīng)交手多次，對方比較消極，不會(huì )問(wèn)也不太會(huì )主動(dòng)說(shuō)，因此要事先設計準備一些提問(wèn)，然后適時(shí)停頓，才會(huì )有機會(huì )聽(tīng)到他的思考脈絡(luò )，進(jìn)到他的世界中，把他帶出來(lái)。

在討論過(guò)程中，如果對問(wèn)題沒(méi)有共識，一方認為不是問(wèn)題，一方卻堅持這就是問(wèn)題，則可以用AIG方法對焦。

可以問(wèn)他：你認定的工作目標是什么？你設定這個(gè)工作預計達成日是什么？如果沒(méi)有達成，影響是什么？這項任務(wù)的完成品質(zhì)是什么？就你目前看，現在有落差嗎？如果還有下一次，你會(huì )想要做什么樣的調整？

六、以激勵類(lèi)型驅動(dòng)動(dòng)能 ?
此外，可以試著(zhù)從個(gè)人的「激勵驅動(dòng)類(lèi)型」，激勵、引發(fā)他的動(dòng)能。有些人是從正向追求驅動(dòng)，有些人則是反向損害趨避驅動(dòng)，驅動(dòng)模式?jīng)]有好壞，只有類(lèi)型不同。

舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，對方可能完全沒(méi)有任何的動(dòng)力或動(dòng)機去主動(dòng)追求，但主管卻積極鼓勵對方爭取機會(huì )，這時(shí)就不會(huì )造成正面效果。若主管能換成對方的思維模式，以「避免更大風(fēng)險」的做法作為訴求（如疫情正在讓市場(chǎng)快速改變，需要累積核心實(shí)力），更可能成功溝通。

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新主管帶老員工小結?
最后，除了上述6點(diǎn)，也可以拉高格局，去思考：

這件事真的只是這位單一下屬的問(wèn)題嗎？會(huì )不會(huì )即使換了一位下屬，沒(méi)過(guò)多久，也會(huì )有類(lèi)似的問(wèn)題發(fā)生？

如果是，有沒(méi)有可能從其他面向循序漸近去強化或補強？有沒(méi)有員工個(gè)人以外的問(wèn)題（如流程問(wèn)題、團隊問(wèn)題）？這些狀況，是否可以從團隊的工作流程、使用工具進(jìn)化、團隊整合、文化改善、主管本身領(lǐng)導效能等面向處理？

讓自己跳脫表象，回扣問(wèn)題本質(zhì)，這個(gè)問(wèn)題的核心是希望提升團隊效能，協(xié)助公司的營(yíng)運效率。從這個(gè)角度廣泛思考，還有沒(méi)有什么可以再改善的可能性？