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擔任救火隊的項目經(jīng)理，多是因為深受高級項目經(jīng)理信任指派，一開(kāi)始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持這種態(tài)度，常常會(huì )火上加油，遭遇更多反彈。我升副總接手新團隊，成員卻十之八九要離職，愈危急時(shí)愈要展現領(lǐng)導力，就算碰上「爛攤子」也不要卻步，因為這正是用情境領(lǐng)導建立信任的開(kāi)始。

若是因為團隊出現危機，需要你出面救火，那么第一任務(wù)就是了解問(wèn)題，解決問(wèn)題。

與每位團隊成員有品質(zhì)的一對一談話(huà)，了解問(wèn)題，初步建立信任。累積信任存折一大原則，是在團隊出問(wèn)題時(shí)勇于扛責，團隊表現好時(shí)，務(wù)必歸功團隊。任何情境，信任優(yōu)先。

如果是二、三線(xiàn)等中高級項目經(jīng)理，我有個(gè)提醒，就是在團隊中找到「意見(jiàn)領(lǐng)袖」。不管團隊大小，你一定能找到其中1、2位最有話(huà)語(yǔ)權的員工，設法先得到他們的信任，讓團隊的意見(jiàn)領(lǐng)袖幫你，不要只是單打獨斗。

擔任救火隊的項目經(jīng)理，多是因為深受高級項目經(jīng)理信任指派，一開(kāi)始很容易「新官上任三把火」。然而，抱持這種態(tài)度，常常會(huì )火上加油，遭遇更多反彈。

我認為，適當的做法是誠實(shí)地與員工分享你身為救火項目經(jīng)理的憂(yōu)慮，邀請同仁一起合作，并找到適當時(shí)機，展示你有能力和他們一起處理問(wèn)題，減輕他們擔心的危機。

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我舉兩個(gè)親身經(jīng)驗，說(shuō)明我的救火逆轉局面經(jīng)驗。

新官上任蜜月期，面子最不值錢(qián)
第一，1999年，當時(shí)我從「項目協(xié)助」調任「項目總經(jīng)理」。從職級就可以看出，我從技術(shù)服務(wù)接任新項目：顧問(wèn)服務(wù)。先前我并沒(méi)有做過(guò)顧問(wèn)，而且從協(xié)理升任副總，等于連跳兩級，組織還把我擺在原本該事業(yè)處的副總之上。

這些不是最大的困難，最難的在于，原本我的團隊約50人，多了顧問(wèn)團隊約50～60人后，等于膨脹一倍。而且當我一對一聊過(guò)后，十之七八的員工都坦言：我準備要離職。

團隊要崩解了，許多人等著(zhù)看我笑話(huà)。

當時(shí)出問(wèn)題的團隊是因為碰到嚴重客訴、太浮濫接項目、浮報業(yè)績(jì)，已經(jīng)是病入膏肓。我無(wú)法用說(shuō)的表示決心，但在我心中，既然來(lái)了，就是跟大家一起，奮力一搏。

盡管有些員工是我原先認識的，但更多是外部聘請專(zhuān)做顧問(wèn)的經(jīng)理人。這些人態(tài)度多半對我充滿(mǎn)批判，只差沒(méi)說(shuō)出：「你來(lái)有用嗎？」

初上任的第一個(gè)月，我費盡功夫，每天開(kāi)一對一會(huì )議，從早上7點(diǎn)，談到晚上11點(diǎn)。就連晚餐時(shí)光，我也與部門(mén)員工一起談。吃飯能緩解心理壓力，甚至有時(shí)候一談就是3、4個(gè)小時(shí)，或許有人會(huì )認為沒(méi)效率，但這就是我的風(fēng)格。

在一對一會(huì )議中，我首先針對員工擔心的事，減緩他們的憂(yōu)慮。例如，對業(yè)績(jì)做了手腳，在外資公司，這是要砍頭（亦即解雇）的責任，但沒(méi)有員工敢捅出來(lái)。

我告訴他們：「你們不說(shuō)，我來(lái)講。這些都是我的責任?！?/span>

這件事只有我能做。我知道，我必須一到任就和公司說(shuō)清楚。沒(méi)有勇氣說(shuō)實(shí)話(huà)，絕不是解決問(wèn)題的態(tài)度。盡管我不見(jiàn)得能馬上力挽狂瀾，但這是第一點(diǎn)，我為所有員工解除了心中最大的壓力。

當時(shí)有好多顧問(wèn)服務(wù)的項目，簽約時(shí)貪圖成交的金額，我們根本無(wú)力執行，我決定壯士斷腕，帶著(zhù)團隊跟客戶(hù)談解約、賠錢(qián)，求客戶(hù)放過(guò)我們。

我心里明白，新官上任的蜜月期，面子最不值錢(qián)。我得扛著(zhù)，將問(wèn)題及壓力減輕到團隊能夠負荷的水平，整個(gè)團隊才有翻轉的機會(huì )。

前幾個(gè)月，我努力放下身段跟每位員工學(xué)習。兩個(gè)月后，對顧問(wèn)服務(wù)，我已是半個(gè)專(zhuān)家。這時(shí)候，批評吐槽的聲音少了，正向的對話(huà)開(kāi)始多了起來(lái)。

幸好，我在第一時(shí)間以坦率真誠的態(tài)度，留住關(guān)鍵人才，團隊才沒(méi)有傷筋動(dòng)骨。就這樣“One battle at a time”，問(wèn)題一個(gè)個(gè)解決，項目一步步朝正向發(fā)展，顧問(wèn)團隊的業(yè)務(wù)在半年后基本上恢復正常運轉。我接任一年后，團隊開(kāi)始正向發(fā)展。

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臨危受命，用膽識贏(yíng)回員工的心
第二次我臨危受命，則是2005年10月，我人在南山科技園吃午餐，接到當時(shí)接到總裁的電話(huà)。他任命我接任營(yíng)運長(cháng)（COO），總裁說(shuō)：「我們信任你，你要將這個(gè)團隊救起來(lái)?！菇尤螤I(yíng)運長(cháng)后，基本上就是代理總經(jīng)理，負責管理全公司。

這一次，問(wèn)題還是出在業(yè)績(jì)及合規的管理上。當時(shí)最資深項目經(jīng)理都離開(kāi)以示負責。

我在一周內必須提交“Get Well Plan”（改善計劃），當時(shí)，我做對的事，就是勇于承擔團隊的過(guò)錯。我在所有一級項目經(jīng)理參與的會(huì )議上，公開(kāi)告訴特納：「我們做錯了，我也是其中一員?！拐f(shuō)明我們做錯什么，而我接下來(lái)準備怎么做，我又需要公司給我什么幫助。

同時(shí)間，公司為這件事羅列了一長(cháng)串的懲處名單，但若按照名單執行，短期內，我會(huì )面臨無(wú)將可用的窘境。

于是，我挑出一些「罪不至死」的名單。這張名單，我提供給大中華區總裁，告訴他：「他們犯錯，我知道，但情有可原。我們能不能給他留校察看的機會(huì )？未來(lái)若再度犯錯，就連我一起懲處?！?/span>

這些留校察看的同仁，在這一年，變成我的死忠部隊與骨干戰將，也是我從營(yíng)運長(cháng)升任總經(jīng)理的關(guān)鍵。我的膽識，贏(yíng)得了他們的真心回饋。

大約花了一年半調整，公司體質(zhì)終于變好。團隊的士氣、能力，以及我認為最重要的信任基礎都建立起來(lái)。我任職總經(jīng)理時(shí)，臺灣分公司業(yè)績(jì)表現連戰皆捷，我想這是重要原因。

當時(shí)公司有4大業(yè)務(wù)群，每個(gè)月、每季、每半年都有業(yè)績(jì)目標，這4大業(yè)務(wù)群的總經(jīng)理會(huì )主動(dòng)協(xié)調，若這季你少了業(yè)績(jì)、那就由我補上，最終讓團隊達標。

即使他們之間存在競爭關(guān)系，但和我一起時(shí)，都會(huì )主動(dòng)協(xié)作，非到必要，無(wú)需我出面協(xié)調。團隊到最后有這種默契和能力，我非常自豪。

領(lǐng)導會(huì )碰到各種不同的情境，如果你接到的是如打順風(fēng)球般的高效團隊，恭喜你。你接下來(lái)要想的是如何做得更好、如何激發(fā)下屬的熱情與榮譽(yù)感、推動(dòng)團隊表現到更高極限。但如果遇上「爛攤子」，也不要卻步。一步一腳印，從中你會(huì )鍛煉出更扎實(shí)的管理歷練，我的經(jīng)驗，就是最好的例子。