大多數建筑和工程公司都會(huì )發(fā)布時(shí)間并相應地衡量項目的損益。然而，許多公司并不實(shí)時(shí)跟蹤計費小時(shí)數和利用率。結果，不僅他們的盈利能力測量被關(guān)閉，而且關(guān)于公司效率的重要信息也經(jīng)常被遺漏。

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我們應該期望我們的員工有多少計費小時(shí)？可計費小時(shí)數是用于應付項目的小時(shí)數。利用率是計費小時(shí)數占總小時(shí)數的百分比。

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根據在美國和歐洲合作的 450 家 A/E 公司的統計數據，我們發(fā)現每位專(zhuān)業(yè)員工的平均年計費小時(shí)數在 1, 600 和 1, 900 小時(shí)之間。例如，在美國，由于地區勞動(dòng)法，每位員工的計費小時(shí)數比倫敦和巴黎多。

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當我們的計費小時(shí)數少于預期時(shí)會(huì )發(fā)生什么？讓我們通過(guò)例子來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。

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假設我們有一名員工“Joe”，他的年成本為 144,000 美元（包括管理費用，但不包括利潤）。假設 Joe 每年工作 1,800 個(gè)計費小時(shí)，他的每小時(shí)成本將為 80 美元/小時(shí)。

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如果喬在一個(gè)特定項目上工作 1, 000 小時(shí)（成本為 80, 000 美元），公司為此獲得了 90, 000 美元，那么該項目的利潤顯然是 10, 000 美元。

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但是，如果 Joe 每年工作 1, 500 小時(shí)的總計費小時(shí)數，而不是 1, 800小時(shí)，那么他的實(shí)際每小時(shí)成本會(huì )從 80 美元躍升至 96 美元，而現在該項目顯示虧損 6,000 美元！

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記?。涸谝惶旖Y束時(shí)，公司的應付項目必須覆蓋公司的成本和利潤。因此，當我們衡量盈利能力時(shí)，我們應該使用實(shí)際的計費小時(shí)數。

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低利用率/計費小時(shí)數指向效率問(wèn)題，低利用率和計費小時(shí)數往往表明存在以下效率問(wèn)題之一：

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1. 工作效率低下

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可計費員工應將大部分時(shí)間花在可計費項目上。然而，有時(shí)計費員工會(huì )在管理上花費大量時(shí)間（即非計費時(shí)間）。我們曾經(jīng)發(fā)現，一名計費員工每月要花費 30 個(gè)小時(shí)掃描文檔，這顯然不應該發(fā)生！

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在這種情況下，我們需要更好地定義員工的職位描述，并確保行政工作由行政人員處理。

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2. 結構性問(wèn)題

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校長(cháng)和助理經(jīng)常發(fā)現自己的非計費時(shí)間比其他計費員工更多，因為他們花在提案和管理上的時(shí)間更多。根據我們的經(jīng)驗，如果一家公司的利用率低于 85%，我們需要調查公司的結構。在某些情況下，每個(gè)人都忙于管理，以至于沒(méi)有人有時(shí)間做這項工作。

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3. 工作量減少，團隊間不平衡

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工作量下降的最初跡象之一是可計費時(shí)間和利用率的減少。通常，它會(huì )出現在一兩個(gè)團隊中，這可能意味著(zhù)這個(gè)團隊沒(méi)有其他團隊那么忙，應該獲得更多項目或將人員轉移到其他團隊。

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如果它全面發(fā)生，那么顯然問(wèn)題是全公司范圍的，我們將需要采取其他行動(dòng)。雖然低利用率并不是低工作負載的唯一標志，但它仍然是一個(gè)早期指標，可以支持您向前推進(jìn)決策。

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4. 不正確的時(shí)間表做法

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有時(shí)，這只是未正確發(fā)布時(shí)間表的問(wèn)題。這不應該掉以輕心。不正確的時(shí)間表報告使您無(wú)法識別上述問(wèn)題。不準確地發(fā)布時(shí)間通常表明缺乏對效率和盈利能力的關(guān)注。如果您沒(méi)有準確衡量您的項目盈利能力，您可能會(huì )遇到一些效率問(wèn)題。

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概括

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通過(guò)實(shí)施流程來(lái)增加可計費小時(shí)數和利用率數量，許多過(guò)去利用率和可計費小時(shí)數較低的公司改善了其財務(wù)績(jì)效和盈利能力。能夠準確衡量盈利能力的建筑和工程公司，同時(shí)滿(mǎn)足其計費時(shí)間和利用率目標，可以賺更多的錢(qián)。

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