建筑企業(yè)在市場(chǎng)上的竟爭，也就是人才的竟爭。企業(yè)的“離職頂尖人才”，亦可稱(chēng)之為“'跑了'的有用人力資源”。企業(yè)為何會(huì )出現“離職頂尖人才”（即“'跑'了的有用人力資源”）？原因當然與市場(chǎng)經(jīng)濟條件下企業(yè)對現代人才的激烈競爭有關(guān)。

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眾所周知，近年來(lái)市場(chǎng)的人才戰愈演愈烈，眾多公司開(kāi)始花大量的時(shí)間管理所謂的“人力資源”。它們漸漸意識到，要在商場(chǎng)上立于不敗之地，吸引并留住頂尖人才是一大利器。但是，即使這些公司對在職員工或即將加盟的雇員加以獎勵或表達了關(guān)愛(ài)之情，它們也還是忽略了本企業(yè)人力資源的另一個(gè)重要組成部分---即公司的“離職頂尖人才”。要知道，這種疏忽的代價(jià)可不小。因為，這些企業(yè)內，“'跑'了的有用人力資源”，不僅會(huì )把熟練的技術(shù)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道、“金點(diǎn)子”帶“跑”，而且還等于失去了今后這些事業(yè)有望的人才成為該企業(yè)新的合作伙伴、新的大買(mǎi)家的機會(huì )。因此，這樣的代價(jià)是任何企望加速發(fā)展的企業(yè)所不愿接受的。

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那么，企業(yè)何以留住“離職頂尖人才”呢？我們認為，不妨通過(guò)借鑒國外成功企業(yè)善用“跑了”的人力資源的經(jīng)驗，而拿出我國企業(yè)留住“離職頂尖人才”的切實(shí)措施來(lái)。

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把“離職頂尖人才”看作企業(yè)的“潛在客戶(hù)”

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一些明智的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司長(cháng)期以來(lái)都致力于維護公司與離職員工的關(guān)系，它們把離職員工看作公司潛在的客戶(hù)。這方面一個(gè)很有名的例子，就是麥肯錫公司不惜斥巨資培養廣泛的離職員工，特別是“離職頂尖人才”的關(guān)系網(wǎng)。因為它知道，當這些以前在公司擔任咨詢(xún)顧問(wèn)的員工，特別是“離職頂尖人才”的關(guān)系網(wǎng)，因為它知道，當這些以前在公司咨詢(xún)顧問(wèn)的員工，特別是“離職頂尖人才”個(gè)人事業(yè)得到一定發(fā)展時(shí)，他們往往會(huì )變成麥肯錫公司咨詢(xún)業(yè)務(wù)的大買(mǎi)家。為此，麥肯錫咨詢(xún)公司專(zhuān)門(mén)備有一本著(zhù)名的“麥肯錫校友錄”即離職員工的花名冊。他們將員工離職視為“畢業(yè)離?！?，離職員工就是他們遍布各2處的“校友”，其中不乏ceo、高階管理人員、教授和政治家。麥肯錫的管理者深知，隨著(zhù)這些“離職咨詢(xún)師”職業(yè)生涯的發(fā)展，他們將會(huì )成為其潛在客戶(hù)，無(wú)疑會(huì )形成一大筆資源財富。

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事實(shí)證明，麥肯錫一直投巨資用于培養其遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生網(wǎng)路”這一獨特的投資為公司帶來(lái)了巨大的回報。事實(shí)上，麥肯錫咨詢(xún)公司這種“善用'跑了'的人力資源的作法為該公司帶來(lái)了豐厚的知識資本的回報，即該公司的不少離職員工，特別是“離職頂尖人才”不僅離職后仍在關(guān)注麥肯錫的發(fā)展，而且不少離職員工，特別是“離職頂尖人才”通過(guò)直接和間接的方式仍在幫助老東家及時(shí)了解新趨勢、新技術(shù)甚至新的投資機會(huì )。而《財富》100強中的一家技術(shù)公司，也通過(guò)相同的方式，贏(yíng)得了離職員工的再度信任。該技術(shù)公司激勵其離職員工為自己提供商業(yè)計劃書(shū)，為的就是搶先把金點(diǎn)子攬入其中。其他一些公司亦發(fā)現，與離職員工保持聯(lián)絡(luò )可以幫助它們了解競爭對手的一舉一動(dòng)，以及新企業(yè)的所作所為。這些企業(yè)的成功作法，都源于把離職員工，特別是“離職頂尖人才”看作是企業(yè)的潛在客戶(hù)。

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“好馬也可以吃回頭草”

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與一些公司拒絕雇擁以前曾在本企業(yè)工作過(guò)的人相反，不少有遠見(jiàn)的公司都非常樂(lè )意聘用“離職頂尖人才”重回本企業(yè)工作，它們更信奉“好馬也可以吃回頭草”。因為他們知道，雇用一位離職員工所花費的成本往往只是招納一名新人所需費用的一半。另外，一旦重新雇擁后，離職員工為公司效力的時(shí)間會(huì )比新人更長(cháng)。而在工作的前3個(gè)月，離職員工的工作效率常常也會(huì )比新人高出40%．

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這方面運用得最成功的典范即為摩托羅拉采用的rehire制度。摩托羅拉公司在利用離職員工，特別是“離職頂尖人才”這一資源時(shí)，更多的是信奉“好馬也可以吃回頭草”。鑒于前雇員已經(jīng)熟悉企業(yè)文化、公司業(yè)務(wù)，較之新進(jìn)員工能降低招聘和培養成本，因而摩托羅拉即非常重視“好馬”的回頭，并為了提供擁有公司需要的工作知識和技能的前任員工工作機會(huì )，它的適用范圍除了“離職頂尖人才”之外，還有那些主動(dòng)提出辭職的前任公司常規雇員。當摩托羅拉雇傭前任員工時(shí)，即嚴格遵守所有有關(guān)條例和步驟。重新聘用員工必須符合下列條件：符合目前職位要求，工作表現良好，辭職原因合理，人力資源部門(mén)負責證明該員工以前的工作表現及辭職原因，崗位提供基于雇擁員工所應該填補的空缺崗位。為了鼓勵“核心人才”的回槽，公司制定相應的服務(wù)年限計算辦法是：假如前雇員在6個(gè)月之內被重新騁用，他（她）以前服務(wù)年限將累計計算，如果超過(guò)6個(gè)月，僅按照他（她）以前服務(wù)年限提供獎勵；如果員工6個(gè)月之內被重新騁用，且在辭職前已是正式員工，即可以免除試用期；超過(guò)6個(gè)月員工被重新聘用，除“離職頂尖人才”之外，其他前任員工的試用期按照新員工執行。

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如此計算服務(wù)期是因為員工的服務(wù)年限和個(gè)人的福利緊密掛鉤。對于賠償和福利，摩托羅拉也制定相應的辦法：?jiǎn)T工6個(gè)月之內被重新騁用，賠償和福利按照實(shí)際工作天數計算；超過(guò)6個(gè)月員工被重新騁用，賠償和福利按照新員工標準計算；重新招聘職位或級別高于原先等級的員工，賠償和福利一律按照新員工標準執行（不管是否滿(mǎn)6個(gè)月）。

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制定富有“人性化”的“離職頂尖人才”管理方案

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毫無(wú)疑問(wèn)，實(shí)施富有“人性化”的“離職頂尖人才”管理方案，有時(shí)是件十分重要的事。不過(guò)借助先進(jìn)的資料處理技術(shù)和網(wǎng)路，它們能以更快的速度和更低的成本來(lái)實(shí)施這項方案。其完善的方案是建立在以下三個(gè)基礎之上的：

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一是開(kāi)明的離職程式。別指望“離職頂尖人才”會(huì )同公司保持良好的關(guān)系，富有成效的關(guān)系植根于公司在其離開(kāi)時(shí)對其采取的友善態(tài)度。此時(shí)，人力資源總監應當同“離職頂尖人才”傾心交流，表示為了雙方的利益，彼此應該繼續保持聯(lián)絡(luò )，同時(shí)還要注意捕捉有價(jià)值的資訊，如“離職頂尖人才”離職的原因對公司的看法，將來(lái)的計劃以及抱負等。當然，最重要的是留下該“離職頂尖人才”的****。

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二是雙向的價(jià)值回報。假如“離職頂尖人才”及時(shí)告知他們在何處高就、在做什么、想些什么，就應該給予他們吸引人的回報。有時(shí)，僅僅是“離職頂尖人才”關(guān)系網(wǎng)帶來(lái)的價(jià)值就能讓“離職頂尖人才”心滿(mǎn)意足，因為如果該員工成了這個(gè)網(wǎng)路中的一員，他就能和以前的同事保持聯(lián)絡(luò )，并從中獲益。

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三是個(gè)性化的交流。因特網(wǎng)的普及使公司得以和“離職頂尖人才”進(jìn)行充分的資訊溝通，這就要求公司為他們提供個(gè)性化且與其密切相關(guān)的資訊。一個(gè)好的“離職頂尖人才”，就是在管理方案這一過(guò)程中，美國惠普公司就顯得更富個(gè)性特色。美國惠普公司在臺灣有一家惠普科技公司，該公司對待跳槽的人“離職頂尖人才”的作法是“不指責、不強留，利索地放人，握手話(huà)別。一個(gè)離開(kāi)惠普出去創(chuàng )業(yè)的人來(lái)說(shuō)，惠普每年至少花1000臺幣用在人才培訓上，有的人來(lái)惠普是為鍍金，學(xué)了本事待價(jià)而沽。對此，公司的管理層認為，人家愿意來(lái)，說(shuō)明惠普有很大吸引力。人家想走，強留也不會(huì )安心。退一步說(shuō)，一些優(yōu)秀人才到外面去服務(wù)，也是惠普對社會(huì )的貢獻，也符合惠普一貫堅持的“互勝”精神。象這樣富有“人性化”的“離職頂尖人才”管理方案的施行，使得惠普公司重新贏(yíng)得了不少離職員工的信任，特別是許多離職惠普的“頂尖人才”又重新投入到了惠普“溫暖的懷抱”。

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