大力推進(jìn)工程項目管理，專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化。

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近年來(lái)，隨著(zhù)工程市場(chǎng)競爭的日益激烈以及國家產(chǎn)業(yè)結構的調整變革，政府大力推進(jìn)建設項目工程總承包和全過(guò)程工程咨詢(xún)。面對新形勢、新要求，大多數勘察設計企業(yè)的工程項目管理能力亟待提高。本文基于筆者對工程項目管理的學(xué)習和理解，圍繞推進(jìn)工程項目管理專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化，談幾點(diǎn)認識和思考。

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從基建大國談起

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我國是世界公認的基建大國，近年來(lái)，憑借一系列大規?；A設施建設和重點(diǎn)工程，被冠以“基建狂魔”的稱(chēng)號。其主要體現在以下四個(gè)方面。

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一是投資規模大。據國家統計局資料，從2009年至2020年，我國連續14年固定資產(chǎn)投資的GDP占比超過(guò)50%，連續7年超過(guò)70%，連續2年超過(guò)80%，每年固定資產(chǎn)投資達幾十萬(wàn)億元。數額最高的是2018年，固定資產(chǎn)投資達到63.56萬(wàn)億元，之后雖然有所下降，但2020年仍然有51.89萬(wàn)億元。據互聯(lián)網(wǎng)資料顯示，2018年，美國基建投資規模為5484億美元，按當年匯率（約為1：6.4）計算，約合3.5萬(wàn)億元人民幣，中國年投資規模是美國的18.16倍。

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二是建設速度快。上世紀80年代，中建總公司在深圳國貿創(chuàng )造了“三天一層樓”的“深圳速度”；2019年建成的北京大興國際機場(chǎng)，是世界上建設規模最大的機場(chǎng)，耗時(shí)僅4年半，創(chuàng )造出了令人驚嘆的“中國速度”和“中國奇跡”；2020年初武漢新冠肺炎疫情暴發(fā)，3.39萬(wàn)平方米的火神山醫院，按照常規建設周期至少需要2年，而實(shí)際僅用時(shí)10天完成；雷神山醫院總建筑面積約6萬(wàn)平方米，也僅用時(shí)18天建成。類(lèi)似的項目案例還有很多。

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三是從業(yè)人員多。2020年，建筑業(yè)從業(yè)人員5366.94萬(wàn)人，勘察設計從業(yè)人員超過(guò)460萬(wàn)人，工程監理從業(yè)人員129萬(wàn)人，工程造價(jià)從業(yè)人員58萬(wàn)多人，以上共計超過(guò)6000萬(wàn)人，比澳大利亞與加拿大兩國的人口總和還要多。

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四是碩果累累。改革開(kāi)放40多年來(lái)，中華大地發(fā)生了翻天覆地的變化。交通方面，我國有最長(cháng)的高鐵、橋梁；水利方面，我國有裝機容量達到世界級水平的葛洲壩、溪洛渡、白鶴灘、烏東德、白家壩等大型水電站；工業(yè)領(lǐng)域，我國自主設計和建造的一座座大型鋼鐵、石化、化工、輕工、紡織、電子、機械等現代化工廠(chǎng)，正在讓中國從“制造大國”走向“制造強國”；城市建設方面，我國加快轉變城市發(fā)展方式，城市承載力、宜居性和包容度不斷增強，城市面貌日新月異。

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面對取得的如此巨大的建設成就，有人也許會(huì )問(wèn)：現在我們還來(lái)講工程項目管理的專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化，難道我們不懂工程項目管理嗎？當然不是。但我們還需要思考的是，我們是否已真正做到了工程項目管理的專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化，水平還有大多的差距？這也是筆者撰寫(xiě)此文的初衷和目的所在。

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正確認識工程項目管理

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項目管理是一門(mén)科學(xué)。1969年，美國項目管理協(xié)會(huì )成立，由該協(xié)會(huì )編寫(xiě)發(fā)布的《項目管理知識體系指南》（PMBOK）2000年后傳入我國。實(shí)際上，化工行業(yè)在上世紀90年代在與國際工程公司合作中，就了解到工程項目管理的相關(guān)方法，如工作分解、矩陣式項目組織、網(wǎng)絡(luò )圖、贏(yíng)得值等。

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工程項目管理是一般項目管理知識在工程領(lǐng)域的具體應用，是項目管理理論與工程建設實(shí)踐的結合，不可能千篇一律，但每個(gè)項目的管理都有共同點(diǎn)。匯集這些共同點(diǎn)，總結出工程項目管理的最佳實(shí)踐，大家一起分享并加以推廣，達到共同提高的目的，這才是我們行業(yè)應該做的事。下面，筆者談一下對工程項目管理的一些認識。

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工程項目管理的三個(gè)層級

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筆者認為，工程項目管理主要包括三個(gè)層級。

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第一個(gè)層級是宏觀(guān)管理層，或叫政府管理層。政府對工程項目的管理主要集中在控制紅線(xiàn)上，比如用地、安全、質(zhì)量、環(huán)保、維護市場(chǎng)秩序和市場(chǎng)公平等，不能越過(guò)國家規定的界限，具體通過(guò)相關(guān)政策，對項目進(jìn)行管控。

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第二個(gè)層級是中觀(guān)管理層，或叫業(yè)主管理層。業(yè)主對工程項目的管理貫穿于項目的整個(gè)建設過(guò)程，一般包括項目決策和項目建設與交付。工程建設項目都是一次性的，業(yè)主一般不會(huì )長(cháng)期擁有項目管理隊伍，無(wú)論是技術(shù)和項目管理，都會(huì )委托第三方負責，這就產(chǎn)生了內容豐富的工程咨詢(xún)業(yè)，對建設項目的實(shí)施主要采用工程總承包或者建筑施工承包。換句話(huà)說(shuō)，業(yè)主的項目管理是對工程咨詢(xún)服務(wù)商和工程承包商的管理，不同的組織實(shí)施方式帶來(lái)不同的項目管理內容和規則。

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第三個(gè)層級是微觀(guān)管理層，或叫項目服務(wù)商的項目管理，也就是為業(yè)主提供專(zhuān)業(yè)化、規范化的項目管理咨詢(xún)服務(wù)或工程總承包。

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通常，關(guān)注的主要是微觀(guān)管理層方面的內容。

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兩種服務(wù)的相互關(guān)系

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工程總承包和項目管理雖然是兩種不同的服務(wù)模式，但又存在相互統一。

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工程項目管理的特點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)方面：只為業(yè)主提建議、提方案，沒(méi)有決策權，除非業(yè)主授權；不承擔目標責任，或者有責任但不是主要責任，有獎懲但力度不大；沒(méi)有物理交付物，因為施工企業(yè)直接與業(yè)主簽訂合同；工作比較透明，通常與業(yè)主共同建立項目管理團隊，職責分工必須明確；服務(wù)的范圍、內容彈性很大，取決于業(yè)主想要什么服務(wù)，有時(shí)候不僅是項目管理，還包括工程設計等其他服務(wù)，所以必須在合同中給出范圍和結果的定義，否則工作量、人工時(shí)沒(méi)法計算，無(wú)法報價(jià)。

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工程總承包的特點(diǎn)主要包括以下幾個(gè)方面：在承包范圍內，依照合同規定擁有某些決策權；承擔合同規定的全部目標責任；服務(wù)范圍明確，造價(jià)固定，費用節約歸承包人，對項目管理有激勵作用；工作有限透明，根據合同約定溝通范圍；有物理交付物，保證工程項目按期建成并交付業(yè)主使用。

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對于工程公司來(lái)說(shuō)，工程項目管理和工程總承包是企業(yè)的兩種不同服務(wù)形式，是面對同一項目的兩種市場(chǎng)選擇。有把握、風(fēng)險小的項目就做工程總承包；沒(méi)把握、風(fēng)險大的項目就做工程項目管理。由此可見(jiàn)，項目管理公司和工程總承包公司是工程公司的不同角色，一個(gè)合格的工程總承包公司，必定是一個(gè)合格的工程項目管理公司。當然，也有專(zhuān)做工程項目管理的咨詢(xún)公司，但成熟的項目管理公司一定有工程公司背景。

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對于工程項目來(lái)說(shuō)，工程項目管理公司是為業(yè)主說(shuō)話(huà)的，是代表業(yè)主監督和管理承包商的。為了防止出現利益勾連，原建設部在《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》（建市[2003]30號）中明確，一家企業(yè)不應在同一個(gè)工程項目上同時(shí)承擔工程總承包和工程項目管理業(yè)務(wù)，承擔工程總承包的企業(yè)和承擔工程項目管理業(yè)務(wù)的企業(yè)不能有隸屬關(guān)系或者其他利害關(guān)系。因此，企業(yè)可以是全能的，但對同一項目的項目管理咨詢(xún)和工程總承包只能選其一。

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工程項目管理的痛點(diǎn)

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勘察設計行業(yè)推行工程總承包模式已幾十年，由設計單位轉為以設計為基礎的工程公司（或叫工程技術(shù)公司），在化工、石化、建材、電力、冶金、機械等行業(yè)已經(jīng)取得成功，工程項目管理和工程總承包能力顯著(zhù)提升，打開(kāi)了工程總承包和工程項目管理市場(chǎng)。但是，對于整個(gè)勘察設計行業(yè)而言，工程項目管理仍存在一些亟須消除的痛點(diǎn)。

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一是法律之痛。建筑工程監理已寫(xiě)入《建筑法》，關(guān)于工程監理的配套政策已相對較為完善。而工程總承包和工程項目管理沒(méi)有法律地位，雖然已發(fā)布了不少文件，但法律支持力不夠，工程監理又無(wú)法代替項目管理。

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二是市場(chǎng)之痛。其主要表現在：建設單位不愿放棄項目管理權力；對項目管理的專(zhuān)業(yè)化缺乏認識；項目管理是和業(yè)主共同管理，溝通復雜，責任不宜劃分。一般情況下，建設單位寧愿選擇工程總承包，也不愿選擇工程項目管理模式。當前，在政府部門(mén)的推動(dòng)下，對項目管理的認識正在發(fā)生變化。

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三是價(jià)值之痛。工程項目管理的價(jià)值是隱形的，如何將其貨幣化，沒(méi)有統一的算法。建設單位習慣于傳統的費率計算法，在國家取消一系列收費標準之后，費率的權威性受到嚴重挑戰。國際上一般采用人工工時(shí)計價(jià)，我國人工時(shí)計費價(jià)格體系尚未建立，一時(shí)間，收費成為一個(gè)說(shuō)不清的“坎”。在市場(chǎng)競爭和招標制度下，工程項目管理模式缺少價(jià)值驅動(dòng)力。

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四是能力之痛。工程設計是拼技術(shù)，工程項目管理是拼綜合服務(wù)能力。目前，除少數工業(yè)設計企業(yè)外，絕大多數勘察設計企業(yè)工程項目管理能力普遍較弱，在工程總承包和工程項目管理市場(chǎng)面前缺乏競爭力。剛進(jìn)入工程總承包市場(chǎng)的設計企業(yè)，已經(jīng)感覺(jué)到項目管理風(fēng)險帶來(lái)的壓力。

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之所以存在這些痛點(diǎn)，有歷史的原因、有管理制度體系的原因，也有企業(yè)發(fā)展定位和發(fā)展戰略的原因。而其根本問(wèn)題在于：推動(dòng)勘察設計單位創(chuàng )建國際型工程公司的功能性改革沒(méi)有到位，所以缺少專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化、設計采購施工管理一體化的工程公司和工程咨詢(xún)公司。諸多工程項目管理之“痛”，需要上下共同發(fā)力予以解決。法律地位問(wèn)題，需要共同呼吁；市場(chǎng)、價(jià)值和能力問(wèn)題，要靠企業(yè)努力，狠抓工程項目管理能力建設，將工程項目管理和工程總承包的價(jià)值顯現出來(lái)，盡早得到市場(chǎng)認可。

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堅持勘察設計企業(yè)改革方向

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勘察設計單位改革發(fā)展的歷程，是由單一工程設計向全過(guò)程工程咨詢(xún)發(fā)展（其中包括發(fā)展工程總承包和工程項目管理）的過(guò)程，也是不斷強化工程項目管理咨詢(xún)能力的過(guò)程。

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近20年來(lái)，國務(wù)院和有關(guān)部門(mén)大力推動(dòng)建設項目組織實(shí)施方式的變革，以推動(dòng)企業(yè)實(shí)現轉型升級。

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1999年8月，原建設部印發(fā)《關(guān)于推進(jìn)大型工程設計單位創(chuàng )建國際型工程公司的指導意見(jiàn)》的通知（建設[1999]218號）；同年12月，《國務(wù)院辦公廳轉發(fā)建設部等部門(mén)關(guān)于工程勘察設計單位體制改革若干意見(jiàn)的通知》（國辦發(fā)[1999]101號）。這兩個(gè)文件都明確將勘察設計單位改革目標指向國際型工程公司，即與國際接軌的、具有工程項目管理和工程總承包能力的工程公司。

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2003年2月，原建設部印發(fā)《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見(jiàn)》（建市[2003]30號），明確了工程總承包和工程項目管理的基本概念、主要方式，提出了進(jìn)一步推行工程總承包和工程項目管理的措施，還明確了工程項目管理與工程總承包的關(guān)系、工程項目管理與工程監理的關(guān)系，對培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)起到了很好的推動(dòng)作用。

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2016年5月，《住房和城鄉建設部關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程總承包發(fā)展的若干意見(jiàn)》（建市[2016]93號）提出，“政府投資項目和裝配式建筑應當積極采用工程總承包模式”。

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2017年2月，《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續健康發(fā)展的意見(jiàn)》（國辦發(fā)[2017]19號）發(fā)布，提出“加快推行工程總承包”和“培育全過(guò)程工程咨詢(xún)”。

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2019年3月，《國家發(fā)展改革委 住房城鄉建設部關(guān)于推進(jìn)全過(guò)程工程咨詢(xún)服務(wù)發(fā)展的指導意見(jiàn)》發(fā)布，同年《住房和城鄉建設部 國家發(fā)展改革委關(guān)于印發(fā)房屋建筑和市政基礎設施項目工程總承包管理辦法的通知》（建市規[2019]12號）發(fā)布。

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當前，政府大力推進(jìn)工程總承包和全過(guò)程工程咨詢(xún)，事實(shí)上是與1999年《國務(wù)院辦公廳轉發(fā)建設部等部門(mén)關(guān)于工程勘察設計單位體制改革若干意見(jiàn)的通知》提出的勘察設計企業(yè)改革方向一脈相承。該通知提出，勘察設計企業(yè)的發(fā)展方向是為固定資產(chǎn)投資活動(dòng)全過(guò)程提供智力服務(wù)，包括可行性研究、規劃選址、招標代理、造價(jià)咨詢(xún)、施工監理、項目管理和工程總承包等業(yè)務(wù)。從這一點(diǎn)看，工業(yè)領(lǐng)域的勘察設計單位已經(jīng)實(shí)現了功能性改革和業(yè)務(wù)轉型，實(shí)踐證明，勘察設計改革方向是正確的，應該加大力度給予支持。

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推進(jìn)工程項目管理，專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化的主要原因，提高企業(yè)工程項目管理能力的需要

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第一，工程項目管理的專(zhuān)業(yè)化，或者叫職業(yè)化，就是讓專(zhuān)業(yè)的組織、專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。這樣才有利于積累經(jīng)驗，不斷完善管理標準，減少工作失誤，提高工程項目管理質(zhì)量。

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第二，工程項目管理的規范化，就是建立和完善工程項目管理各類(lèi)標準。工程項目管理有國際通行的理論方法，有國際工程公司的實(shí)踐積累，完全具備規范化發(fā)展的條件。有了標準，項目管理軟件、信息化平臺、各作業(yè)之間的協(xié)作等才能得到很好的應用，項目管理效率才能大大提高。

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第三，工程項目管理的國際化，就是要學(xué)習借鑒國際工程公司的發(fā)展模式和工程項目管理經(jīng)驗，對企業(yè)進(jìn)行組織再造和功能完善，實(shí)施由設計院向國際工程公司、工程咨詢(xún)公司轉型。推行工程項目管理的國際化，有利于勘察設計企業(yè)“走出去”，逐步適應國際工程市場(chǎng)，不斷提高國際市場(chǎng)競爭力。

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我國參與工程建設的市場(chǎng)主體是分散的，規劃、咨詢(xún)、勘察、設計、造價(jià)、監理、施工企業(yè)都想發(fā)展全過(guò)程工程咨詢(xún)，都想開(kāi)展工程總承包，但全生命周期的、集成化的工程項目管理能力又十分薄弱。相比之下，勘察設計企業(yè)更具有技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢。目前，住建部提倡建筑師負責制，實(shí)際上應該提倡設計負責制，鼓勵設計向項目管理咨詢(xún)和工程總承包延伸，責任壓給設計，設計才能負責，要負責首先要提高工程項目管理能力。推進(jìn)工程項目管理的專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化，是勘察設計企業(yè)提高項目管理能力的有效途徑。

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發(fā)達國家為我們樹(shù)立了工程項目管理典范

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從對國外發(fā)達國家工程公司的考察和國內勘察設計企業(yè)改革的實(shí)踐來(lái)看，有能力承擔工程總承包和工程項目管理的工程公司都是工程項目管理專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化的典范，一般具有以下特點(diǎn)：

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一是業(yè)務(wù)覆蓋全過(guò)程。一般以工程建設項目的規劃、策劃、設計、實(shí)施為主要經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

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二是組織機構全方位。公司擁有專(zhuān)門(mén)從事工程項目管理的組織機構，如項目經(jīng)理部、控制部、設計部、采購部、施工部、開(kāi)車(chē)（試運行）部等。

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三是項目管理人才職業(yè)化。項目經(jīng)理和各崗位項目管理人才實(shí)行專(zhuān)崗、專(zhuān)職，相對穩定，注重人才培養。

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四是工作標準化。工程項目管理基于國際通行的項目管理理論、方法，擁有全過(guò)程項目管理工作程序、工作標準。

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五是信息數字化。擁有覆蓋各工作領(lǐng)域的計算機軟件和項目管理信息化集成平臺。

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六是經(jīng)驗知識化。每完成一個(gè)項目都要進(jìn)行系統總結，積累數據和經(jīng)驗，并將這些數據和經(jīng)驗納入公司知識庫，供后人學(xué)習和應用。

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七是報價(jià)市場(chǎng)化。實(shí)行量?jì)r(jià)分離，從人工到實(shí)物計量清楚，價(jià)格市場(chǎng)調節。咨詢(xún)服務(wù)采用人工時(shí)計價(jià)，沒(méi)有費率一說(shuō)。

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國際工程公司為我們樹(shù)立了工程項目管理專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化的典范，大型勘察設計企業(yè)要積極與國際工程公司對標，找出差距、補齊短板，走出一條符合自身實(shí)際的項目管理發(fā)展之路。

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充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì )的平臺作用

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在中國勘察設計協(xié)會(huì )的領(lǐng)導下，在廣大勘察設計企業(yè)的支持下，中國勘察設計協(xié)會(huì )建設項目管理和工程總承包分會(huì )長(cháng)期致力于推動(dòng)勘察設計企業(yè)工程項目管理的專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化。

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第一，建立了優(yōu)秀工程項目管理和優(yōu)秀工程總承包項目評價(jià)體系。自2002年以來(lái)，中國勘察設計協(xié)會(huì )建設項目管理和工程總承包分會(huì )連續16年（八屆）開(kāi)展了優(yōu)秀工程項目管理和優(yōu)秀工程總承包項目評選，共評選出工程項目管理金獎5項、銀獎15項、銅獎36項，工程總承包金鑰匙獎52項、銀鑰匙獎119項、銅鑰匙獎189項。2020年，為本屆會(huì )員大會(huì )征集了工程項目管理和工程總承包經(jīng)典案例35個(gè)，全部錄入《2020年度中國勘察設計行業(yè)工程項目管理和工程總承包經(jīng)典項目案例集》。

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第二，組織編制了國家標準《建設項目工程總承包管理規范》。2003年開(kāi)始組織編寫(xiě)，2005年原建設部發(fā)布實(shí)施，2017年進(jìn)行了第一次修訂，為企業(yè)開(kāi)展工程總承包和工程項目管理提供了工作指引，也是我們評價(jià)工程總承包項目管理水平的重要依據。

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第三，組織編制《建設項目工程總承包合同示范文本（試行）》。2005年開(kāi)始組織編寫(xiě)，2011年由住建部、原國家質(zhì)檢總局聯(lián)合發(fā)布實(shí)施，填補了合同示范文本空白。

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第四，積極推進(jìn)工程總承包項目經(jīng)理的職業(yè)化。2007年，制定了工程項目經(jīng)理考核管理辦法，在全國勘察設計行業(yè)開(kāi)展了工程項目經(jīng)理資格考評。截至2013年，共開(kāi)展了4批考評，未向企業(yè)和個(gè)人收取任何費用，共有6177名設計人員獲得工程項目經(jīng)理資格，1921名設計人員獲得高級項目經(jīng)理資格。

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第五，通過(guò)國際、國內經(jīng)驗交流，積極推動(dòng)設計企業(yè)向工程公司轉型。自2002年以來(lái)，在中國勘察設計協(xié)會(huì )的領(lǐng)導下，連續每年舉辦一次工程項目管理和工程總承包經(jīng)驗交流大會(huì )，自2017年轉化為國際工程論壇。

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面向未來(lái)，勘察設計企業(yè)在拓展工程總承包和工程項目管理業(yè)務(wù)及國際工程高質(zhì)量發(fā)展的道路上仍將面臨許多新的挑戰，深入研究工程項目管理的客觀(guān)規律、內在機理，不斷加強工程項目管理標準體系建設和人才隊伍建設，不斷推動(dòng)相關(guān)法律法規的修訂和完善，是我們共同的任務(wù)。協(xié)會(huì )將在總結經(jīng)驗的基礎上，緊密?chē)@推動(dòng)勘察設計企業(yè)工程項目管理專(zhuān)業(yè)化、規范化、國際化方面，深入研究不同行業(yè)的項目特點(diǎn)，廣泛收集工程項目管理最佳實(shí)踐，擴大交流，加強標準化研究和推廣，為勘察設計企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展貢獻力量。

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