錄用決策的正確性受多種因素影響，其中除了信息的準確性、分析方法的正確性和考官的高素質(zhì)等最基本的要求外，還需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。

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（1）錄用決定由誰(shuí)拍板。通常情況下，錄用決策應該由人力資源部和用人部門(mén)共同做出，但有時(shí)也會(huì )有意見(jiàn)上的沖突。一旦出現這種情況，究竟應該尊重用人部門(mén)的意見(jiàn)還是人力資源部的意見(jiàn)，目前頗有爭議。一種觀(guān)點(diǎn)認為：隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，崗位越來(lái)越復雜，人力資源部對崗位要求的把握已經(jīng)遠沒(méi)有部門(mén)經(jīng)理來(lái)得準確，尤其是在部門(mén)經(jīng)理也受到有關(guān)方面的充分訓練的情況下。因此，在錄用決策方面，部門(mén)經(jīng)理的意見(jiàn)應當更加受到尊重。另一種觀(guān)點(diǎn)則認為：企業(yè)的錄用工作是由人力資源部全程操作的，整個(gè)過(guò)程中的實(shí)際操作和信息收集整理使得他們在錄用決策中的地位無(wú)可替代。如何正確處理雙方在錄用決策中的分歧，充分發(fā)揮人力資源部和用人部門(mén)在錄用決策中的作用，值得許多企業(yè)關(guān)心與思考。

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（2）綜合評分大抵相當的情況下錄用誰(shuí)。企業(yè)應該盡可能選擇那些在思想意識個(gè)性特點(diǎn)、價(jià)值取向上與企業(yè)文化相吻合的應聘者。例如，甲、乙兩個(gè)應聘者在知識背景和工作經(jīng)驗方面大致相當，甲稍低一點(diǎn)，但是甲的個(gè)性特點(diǎn)和價(jià)值取向與企業(yè)文化更加吻合。這種情況下，一般認為應該選擇甲，因為在知識背景和工作經(jīng)驗方面的些許欠缺是可以通過(guò)培訓彌補的，而一個(gè)人的個(gè)性品質(zhì)卻是很難改變的。

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（3）錄用標準。企業(yè)的錄用標準是人為制定的，并且受到多種不確定因素的影響因此標準的高低往往很難把握。一旦標準設得過(guò)高，將會(huì )出現“地板效應”，即能夠符合錄用標準的人選寥寥無(wú)幾，從而使招聘工作的投入得不償失。而標準定得過(guò)低又會(huì )出現“天花板效應”，絕大多數人都符合錄用條件，從而使企業(yè)陷入兩難境地。錄用標準制定得是否恰到好處，往往一時(shí)很難判斷。解決這個(gè)問(wèn)題的最好辦法就是回到工作分析這個(gè)起點(diǎn)，對崗位進(jìn)行重新審視，再從候選人中進(jìn)行挑選，但也要注意不要犯“按圖索驥”的錯誤。許多研究顯示，按照崗位要求能百分之百完成其應聘崗位工作的人往往不會(huì )在該崗位上時(shí)間太長(cháng)，因為這樣的工作缺乏挑戰性。一般來(lái)講一個(gè)能夠有能力完成八成工作的應聘者就是很理想的了，因為這種工作他“跳一跳夠得著(zhù)”，能夠對其產(chǎn)生激勵作用，也會(huì )使其在該崗位上工作更長(cháng)時(shí)間。

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（4）錄用決策的速度。當今社會(huì )，人才的競爭相當激烈，優(yōu)秀人才的競爭更是如此。在招聘過(guò)程中的審慎是必要的，但一旦有了意向就要盡快做出決定，并立即采取行動(dòng)，否則很可能會(huì )使人才在漫長(cháng)的等待中花落別家。另外，漫長(cháng)的等待也會(huì )增加求職者的求職成本，尤其是求職者比較在意的組織，求職者往往在無(wú)限的期待中等待招聘單位的結果，而失去其他一些機會(huì )。這對求職者個(gè)人求職和招聘單位的形象都是不利的。

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另外，在一些特殊情況下，可對一些具有特殊才能的求職者使用“補償原則”，就是當其高分項目恰好是崗位要求側重的項目時(shí)，可以忽略其相對不重要的項目的低分，予以錄用，不因其總成績(jì)不高而淘汰。例如，在招聘建筑人才時(shí)，有的應聘者在技術(shù)方面非常突出，但在語(yǔ)言表達能力和溝通能力方面卻不理想。對于這個(gè)技術(shù)性很強的職位來(lái)講，技術(shù)是重要項目，而溝通和表達相對不重要，這種情況就可以使用“補償原則”。