在現階段新的發(fā)展環(huán)境下，人才發(fā)展、評價(jià)、使用、激勵等問(wèn)題日益突出，迫切需要進(jìn)行人力資源管理體系的建設與提升，以突破瓶頸、激發(fā)活力、持續發(fā)展。中國石油天然氣管道工程有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“管道設計院”）主營(yíng)業(yè)務(wù)包括勘察、設計、咨詢(xún)等，是典型的知識密集型勘察設計企業(yè)，最核心資源是人力資源。本文主要從背景、做法、成效、思考四個(gè)部分，對管道設計院如何基于職級體系進(jìn)行人力資源管理體系建設進(jìn)行闡述。

基本背景

管道設計院成立于1970年，是中國石油天然氣集團有限公司下屬高新技術(shù)企業(yè)，始終致力于推動(dòng)和引領(lǐng)中國油氣儲運技術(shù)發(fā)展潮流和手段變革，核心技術(shù)國際領(lǐng)先。業(yè)務(wù)遍及全球30多個(gè)國家和地區，涵蓋長(cháng)輸管道、油氣田地面、大型油氣庫、油氣田開(kāi)發(fā)、海洋油氣開(kāi)發(fā)陸上終端、LNG、市政、建筑等工程領(lǐng)域，是唯一一家全部參與中國四大能源通道建設的設計企業(yè)。先后承擔了國內80％以上的長(cháng)輸管道勘察設計業(yè)務(wù)，累計完成勘察設計咨詢(xún)國內外各類(lèi)管道近13萬(wàn)公里、儲庫4000萬(wàn)立方米。擁有工程設計綜合甲級、工程勘察綜合甲級等資質(zhì)，是中國首批工程勘察、設計“雙綜甲”設計企業(yè)；員工總數2000余人（含外籍員工），其中，科技及技術(shù)人才占比88%，擁有自主知識產(chǎn)權414項，榮獲國家級、省部科技創(chuàng )新類(lèi)獎項104項。

2017年以來(lái)，管道設計院結合發(fā)展實(shí)際，確立了“全面國際化、適度多元化”的發(fā)展戰略，在國內國際與Saipem、Worleyparsons、SNC-Lavalin、Fluor等全球知名的工程設計企業(yè)開(kāi)展全面對標?？傮w而言，管道設計院與國際一流同行企業(yè)的差距較大，在行業(yè)發(fā)展新環(huán)境及國企改革新要求下發(fā)展瓶頸問(wèn)題凸顯。

一是職業(yè)發(fā)展通道不暢。國際知名工程建設企業(yè)普遍建立了成熟完善的員工職業(yè)發(fā)展通道，各類(lèi)人才均有較為通暢的職業(yè)晉升空間。管道設計院大量?jì)?yōu)秀人才局限于傳統的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)和行政職務(wù)束縛，雖然建立了專(zhuān)家人才的評選機制，但專(zhuān)家人才更多體現的是榮譽(yù)，而不是真正的崗位，沒(méi)有能夠反映實(shí)際的崗位價(jià)值，人才職業(yè)發(fā)展空間受限、發(fā)展通道不暢問(wèn)題日益突出。

二是人才發(fā)展動(dòng)力不足。管道設計院高中初級人員職稱(chēng)比例為1:1.5:1，中級職稱(chēng)比例最大，晉升壓力相對較大，他們的成長(cháng)受到較大制約。同時(shí)，由于教授級高工評聘指標非常有限，部分正值價(jià)值創(chuàng )造黃金期的高級職稱(chēng)人員的上升空間也受到較大限制，員工的成長(cháng)欲望逐漸被消磨，人才失去工作激情與活力，發(fā)展動(dòng)力不足問(wèn)題日益突出。

三是人才評價(jià)標準不具體。人的質(zhì)量決定設計的質(zhì)量，質(zhì)量問(wèn)題更多是人的問(wèn)題。管道設計院對人才的評價(jià)還局限于印象評價(jià)、模糊評價(jià)、定性評價(jià)的階段，對人的知識評價(jià)、能力評價(jià)、業(yè)績(jì)評價(jià)、態(tài)度評價(jià)等人才評價(jià)的標準不夠細化、量化、顯性化，人崗匹配不科學(xué)的問(wèn)題日益突出。

主要做法

2017年初，管道設計院以“全面國際化、適度多元化”兩大戰略為指引，明確“三年造船、五年出?！卑l(fā)展路徑，堅持問(wèn)題導向和市場(chǎng)化方向，以激發(fā)組織和人才活力為目標，開(kāi)展人力資源管理體系建設項目，建設職級體系和職業(yè)發(fā)展通道，創(chuàng )建人才能力評價(jià)模型，編制人才任職資格標準，并以職級體系為基礎，持續完善以業(yè)績(jì)貢獻為核心的績(jì)效考核與薪酬激勵機制，推進(jìn)落實(shí)以干部任期制與契約化為核心的選人用人機制，激發(fā)人才隊伍內生動(dòng)力，促進(jìn)公司經(jīng)營(yíng)能力和經(jīng)營(yíng)效益雙提升，打造持續引領(lǐng)管道行業(yè)發(fā)展的科技驅動(dòng)型油氣工程企業(yè)。主要做法如下：

以戰略落地存在問(wèn)題為導向，進(jìn)行全面診斷分析

一是聚焦關(guān)鍵人物，進(jìn)行分組訪(fǎng)談。對公司領(lǐng)導班子、副總師、各類(lèi)中層管理人員和項目經(jīng)理代表等關(guān)鍵人員代表進(jìn)行調研訪(fǎng)談，形成訪(fǎng)談紀要13萬(wàn)余字，獲取豐富的第一手信息；二是廣泛獲取信息，開(kāi)展問(wèn)卷調研。采用問(wèn)卷方式對全員進(jìn)行調研，問(wèn)卷內容全面覆蓋戰略、組織、人才發(fā)展通道等問(wèn)題，發(fā)放對象全面覆蓋公司各板塊、各單位、各層級人員，問(wèn)卷有效率高達94%，數據具有較強代表性；三是充分分析調研結果，抓取關(guān)鍵性問(wèn)題。結合分組訪(fǎng)談和問(wèn)卷調研結果，采取定性、定量相結合的研究方式，經(jīng)過(guò)充分研究分析從10多個(gè)問(wèn)題項中，抓取橫向發(fā)展通道未打開(kāi)，員工橫向發(fā)展通道過(guò)窄；縱向發(fā)展通道不暢通，級別切分不足以支撐人才發(fā)展；任職資格標準不清晰，與人才發(fā)展要求不對等三個(gè)方面的關(guān)鍵性問(wèn)題。

以戰略發(fā)展為方向，建設職級體系，拓展人才通道

針對職業(yè)發(fā)展橫向通道未打開(kāi)、縱向通道不暢通問(wèn)題，建設“大級小等”職級體系，拓展職業(yè)發(fā)展通道，建立人員發(fā)展的一體化框架。歷時(shí)12個(gè)月，經(jīng)過(guò)明確要求、現狀分析、方案設計、研究討論、細化操作等多個(gè)階段，完成職級體系設計方案。一是橫向搭建職級序列，根據不同職責定位，橫向劃分管理、技術(shù)、項目、市場(chǎng)、職能、操作等六大序列，并根據專(zhuān)業(yè)不同劃分55個(gè)專(zhuān)業(yè)子序列；二是縱向切分職級層級，根據能力層次、角色要求不同，設置8個(gè)職級20個(gè)職等的縱向職業(yè)發(fā)展通道。通過(guò)橫向拉寬、縱向延伸，最終形成包含6大序列、55個(gè)子序列、8個(gè)職級、20個(gè)職等的人員發(fā)展一體化職級體系框架，建立起差異化的人才發(fā)展路徑，員工縱向有不同發(fā)展序列，橫向可跨序列發(fā)展，實(shí)現了崗位的能上能下和人才的差異化管理。

職級體系設計方案

以戰略需求為依據，搭建評估模型，明確任職資格標準

針對任職資格標準不清晰問(wèn)題，一是搭建能力評估模型，與Saipem、Worleyparsons等全球知名的工程設計企業(yè)開(kāi)展全面對標，按照市場(chǎng)化、國際化人才能力標準搭建“3D+E+C”能力評估模型，包括角色定位（Do）、知識技能要求（Display）、績(jì)效表現（Deliver）、工作經(jīng)驗（Experience）、能力素質(zhì)要求（Competency）五大方面。

“3D+E+C”能力評估模型

二是基于“3D+E+C”能力評估模型編制各專(zhuān)業(yè)任職資格標準，從資歷（學(xué)歷、職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)年限）、專(zhuān)業(yè)能力（專(zhuān)業(yè)知識和技能、專(zhuān)業(yè)能力）、業(yè)績(jì)表現（過(guò)往考核、業(yè)績(jì)舉證）、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)等4類(lèi)8項指標出發(fā)，按照不同序列以及專(zhuān)業(yè)子序列各自領(lǐng)域最優(yōu)秀的人才標準制定了55套任職資格標準，進(jìn)一步明確了員工能力評價(jià)的標準以及能力晉升的方向，為準確評價(jià)人才提供了橫向可比的一致性基礎，實(shí)現“評一級，看一級，發(fā)展有共識，努力有方向”。在任職資格評價(jià)上，采取定量、定性相結合的方式，其中，定量指標包括學(xué)歷、職稱(chēng)、專(zhuān)業(yè)年限、專(zhuān)業(yè)知識和技能、過(guò)往考核、業(yè)績(jì)舉證6項內容，定性指標包括專(zhuān)業(yè)能力、專(zhuān)業(yè)素質(zhì)兩項內容，同時(shí)在此基礎上從績(jì)效結果、職業(yè)道德、質(zhì)量安全3個(gè)方面設置否決項，作為必須堅守的底線(xiàn)紅線(xiàn)，用于對職級評定結果的校正和調整，確保員工發(fā)展方向明確、目標清晰、有據可依。

“3D+E+C”能力評估模型編制各專(zhuān)業(yè)任職資格標準

以戰略導向為牽引，優(yōu)化績(jì)效薪酬機制，激發(fā)人才激情

針對人才發(fā)展動(dòng)力不足問(wèn)題，完善職級體系運行管理機制，在職數管理、權限管理、評定程序、跨序列與轉序列發(fā)展等方面，制定詳細的便于落地執行的管理程序，并在此基礎上加強職級的應用，進(jìn)一步優(yōu)化員工績(jì)效薪酬管理體系。一是建立覆蓋全員的“5+12”量化考核體系，包括管理、技術(shù)、職能、項目、市場(chǎng)五大序列員工考核辦法以及12個(gè)分支機構考核分辦法，以業(yè)績(jì)貢獻為核心進(jìn)行量化考核，量化權重不低于70%。確立“A+、A、B、C、D”五級績(jì)效標準，并按照比例強制分布，將考核結果與職級、薪酬強鏈接，建立績(jì)效、職級、薪酬聯(lián)動(dòng)機制，根據績(jì)效結果調整職級、薪酬，同時(shí)建立崗位退出機制，明確退出標準，實(shí)現“職級能上能下、收入能增能減、人員能進(jìn)能出”；二是建立以崗位價(jià)值與業(yè)績(jì)貢獻為核心的崗位績(jì)效工資制度，崗位工資標準與職級體系相對應，分為8級20等，每一等細分為三檔，合理拉開(kāi)不同崗位員工的工資差距，體現崗位價(jià)值和能力差異。不同職等之間的等差為3%至16%，七級以上高端技術(shù)人才全年總收入為中層干部的1.5倍，是全員平均收入的2倍，是1級人員的近6倍，薪酬資源進(jìn)一步向核心骨干人才、領(lǐng)軍人才、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才等重點(diǎn)層級人員傾斜。

以戰略落地為目標，開(kāi)展干部任期制與契約化改革，激發(fā)干部隊伍干事創(chuàng )業(yè)動(dòng)能

一是創(chuàng )新干部雙標簽管理機制，將所有中層干部納入職級體系管理序列（干部序列），設置雙標簽管理機制，將專(zhuān)業(yè)類(lèi)序列職級作為中層干部管理序列職級發(fā)展的必要條件，體現設計院始終以專(zhuān)業(yè)技術(shù)為核心的理念導向；二是建立管理序列與專(zhuān)業(yè)序列的轉換機制，打通管理序列與專(zhuān)業(yè)類(lèi)序列并行發(fā)展的通道，對于不適合管理序列的員工可轉入專(zhuān)業(yè)類(lèi)序列發(fā)展，對于管理能力較強的員工通過(guò)選拔程序可進(jìn)入管理序列發(fā)展，實(shí)現干部“能上能下、人盡其才、才適其崗”；三是構建領(lǐng)導力模型，明確干部評價(jià)標準，進(jìn)行領(lǐng)導力盤(pán)點(diǎn)，開(kāi)展崗位價(jià)值評估，推行繼任者計劃，推動(dòng)干部隊伍能力持續提升；四是開(kāi)展任期制與契約化改革，所有干部按照崗位管理，實(shí)行任期制，任期三年。明確任期崗位權責，業(yè)績(jì)指標，期滿(mǎn)進(jìn)行任期考核并根據考核結果決定是否續聘，激發(fā)廣大干部隊伍干事創(chuàng )業(yè)的激情與動(dòng)能。

成效與反響

2018年6月，管道設計院?jiǎn)?dòng)了首次職級評定工作，通過(guò)部室級和公司級兩級評審完成了所有人員的職級入級評定；2019年1月新的績(jì)效體系落地執行，4月新的薪酬體系落地實(shí)施，12月按照新的職級、績(jì)效、薪酬體系進(jìn)行了全員績(jì)效考核和應用，以戰略為導向，以能力為牽引，以職級體系為基礎的人力資源管理體系初步建成，并得到了設計院廣大干部員工的廣泛支持，干部人才隊伍的凝聚力進(jìn)一步加強，工作積極性與創(chuàng )造性進(jìn)一步激發(fā)，技術(shù)能力、戰斗能力、創(chuàng )造創(chuàng )新能力逐步提升。從立柱架梁、夯基壘臺，到全面推進(jìn)、積厚成勢，在人才隊伍建設、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、科技創(chuàng )新、管理理論實(shí)踐創(chuàng )新等方面，均取得了一定成果。

人才隊伍建設加速推進(jìn)，人才優(yōu)勢凸顯

一是人才吸引力顯著(zhù)增強。2020年，以市場(chǎng)化方式引入的新員工研究生以上學(xué)歷占比93%，雙一流院校占比78%；二是人才結構持續優(yōu)化。員工隊伍40歲以下占比70%，本科及以上占比90%，高級及以上職稱(chēng)占比近40%；三是人才質(zhì)量不斷提升。國家、省部與行業(yè)等各級專(zhuān)家人才500余人，具備各類(lèi)執業(yè)資格注冊證書(shū)人員600余人，人才隊伍技術(shù)能力、戰斗能力、創(chuàng )新能力，以及引領(lǐng)中國油氣儲運事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的本領(lǐng)不斷得到增強。

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)逆勢上揚，打出“硬核”戰果

2020年，在新冠肺炎疫情全球暴發(fā)、中美博弈加劇以及油價(jià)斷崖式下跌等極端不利環(huán)境影響下，全體干部員工共同奮斗，打出“硬核”戰果。一是營(yíng)業(yè)收入、利潤、新簽合同額等經(jīng)營(yíng)指標均超額完成，人均利潤率、人均營(yíng)業(yè)收入、人均新簽合同額均高于行業(yè)平均水平；二是國際市場(chǎng)取得新突破。國際業(yè)務(wù)新簽合同額同比增長(cháng)5.4%，首次承攬3個(gè)海外高端咨詢(xún)項目，打破了中東地區高端咨詢(xún)市場(chǎng)多年來(lái)被國外公司壟斷的局面。

科技創(chuàng )新動(dòng)能有效激發(fā)，核心技術(shù)突破引領(lǐng)

2020年4月，管道設計院成為國務(wù)院科改示范企業(yè)，通過(guò)深化改革，科技創(chuàng )新能力取得新突破。一是持續引領(lǐng)行業(yè)標準，2020年主（參）編國際、國家、行業(yè)各類(lèi)標準20余項，新取得各類(lèi)自主知識產(chǎn)權102項，行業(yè)權威地位進(jìn)一步鞏固；二是持續攻克技術(shù)難關(guān)，承擔了國務(wù)院國資委專(zhuān)項攻關(guān)技術(shù)研究，助力中國管道建設實(shí)現第三代跨越式發(fā)展；三是持續開(kāi)展科技創(chuàng )新，自主研發(fā)智能管道一體化載體平臺并形成產(chǎn)品化應用，領(lǐng)跑智能管道建設，突破了氫能利用、碳封存及運輸、海上風(fēng)電等技術(shù)，儲備了氫氣管道輸送、二氧化碳超臨界輸送、壓縮空氣儲能等技術(shù)，走在了中國新能源儲運與利用技術(shù)研究的前列。

管理實(shí)踐成功落地，理論成果基本形成

管道設計院職級體系建設以及以職級體系為基礎的人力資源管理體系建設，通過(guò)近三年的系統性研究、探索與實(shí)踐，人才管理、人才發(fā)展、人才使用、人才激勵等各方面工作基本實(shí)現了較成功的落地實(shí)施，形成了可供勘察設計企業(yè)參考和借鑒的人力資源管理理論成果，為設計企業(yè)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展管理提供了理論支撐與實(shí)踐經(jīng)驗，具有一定的理論獨創(chuàng )性與借鑒參考價(jià)值。

經(jīng)驗與啟示

管道設計院基于職級的人力資源管理體系建設取得了一定成果，通過(guò)認真復盤(pán)與分析，項目的成功主要得益于“四個(gè)堅持”。

一是堅持市場(chǎng)化方向。人力資源管理體系建設應該牢牢把握市場(chǎng)化方向，遵循市場(chǎng)規律，建立突出競爭導向、能力導向、價(jià)值導向的人力資源管理機制、體系，用市場(chǎng)“無(wú)形的手”賦能人才，激活人才，才能吹動(dòng)企業(yè)發(fā)展的“一池春水”，這也是“科改示范行動(dòng)”的核心要義與目標。

二是堅持領(lǐng)導層推動(dòng)。公司領(lǐng)導層的責任感、使命感以及決心和意志，是項目成功落地的關(guān)鍵。在項目開(kāi)展過(guò)程中，公司全體領(lǐng)導班子團結一致，以堅定的決心和信心全過(guò)程深入參與項目，及時(shí)決策研究方向和路徑，使項目始終保持既定的正確方向，有力推動(dòng)了項目的開(kāi)展和落地。

三是堅持群眾路線(xiàn)。涉及廣大員工切身利益的政策要充分調動(dòng)員工參與，廣泛爭取員工的意見(jiàn)與建議。在政策研究過(guò)程中請員工代表參與研究討論，研究過(guò)程就是溝通和宣貫的過(guò)程，保障了政策接地氣，易于被員工所接受；在政策落地過(guò)程中嚴格履行民主程序，分級進(jìn)行政策宣貫與答疑，充分聽(tīng)取員工意見(jiàn)，保障政策被全部員工所接受和理解，為項目的順利實(shí)施奠定了基礎。

四是堅持系統性思考。人力資源管理各項政策并不是孤立存在的，各個(gè)模塊間存在著(zhù)密切的內在聯(lián)系和相互支撐關(guān)系。在政策制定過(guò)程中，要加強頂層設計與系統思考，統籌制定系統化、體系化的制度和協(xié)同發(fā)展的聯(lián)動(dòng)機制，始終與公司戰略?huà)旖?，與一體化管理體系銜接，做好目標分解與過(guò)程管控，層層分解、層層落實(shí)，從而保證項目目標的最終落地與實(shí)現。